倡导效率与创新

营造公平与合力

宝钢股份黄石涂镀板有限公司

宝钢股份黄石涂镀板有限公司(以下简称公司)的全员绩效管理模式，从建立到实施以及目前的使用效果上来看，可综合为“五个三”，具体如下：

一、遵循三项原则，确保绩效管理目标明确

(一)科学合理的原则。一是将公司目标按照部门、岗位相对应的职责进行科学合理的分解，并能明确反映出公司的管理理念和管理要求。二是结合公司实际状况，设定适宜、有效的评价指标，以满足公司不同阶段的管理需求；评价指标必须能量化与可考，以事实与数据说话，体现评价结果的客观、公平。

(二)协同发展的原则。在绩效管理中需处理好两个方面的关系：一是纵向关系，即企业与部门与员工；二是横向关系，即员工与员工、部门与部门。通过绩效奖励的实施将纵向的相互制约、横向的互为影响关系体现出来，树立“大家好才是真的好”的全局观念，形成纵向协同、横向合作的工作格局，以促进企业与员工共同发展。

(三)激励创新的原则。即与各项基础管理相结合，构建良好育人、选人、用人的机制，建立起以绩效为导向的工作方法，使员工能够在绩效衡量、分析中明确绩效改进的方向，进而通过培育主动创新意识和能力，提高自身综合素质，以努力寻求绩效改进与提升的途径，最终促使公司管理效率得到提升。

二、实施三个步骤，确保绩效管理过程控制

(一)消化。2004年底公司成立了绩效管理推进小组，专门负责推进公司的全员绩效管理工作。2005年初，公司全面开展绩效管理的宣传与学习活动，组织中层干部及相关管理人员进行绩效管理知识讲座；先后两次召开专题会议对推进绩效管理提出了意见和要求；2005年5月，在研究绩效管理知识和借鉴宝钢绩效管理模式的基础上拟定了《绩效管理方案》，并在局域网上向公司全体员工征集意见和通过部门、作业区进行分组讨论。

(二)固化。2005年6月公司先后起草了《绩效管理制度》、《部门绩效评价及奖励实施办法》、《员工业绩评价办法》，就此进入试运行阶段。经过半年的测算、分析、评审、改进，使整个管理体系于2006年1月正式颁布实施。

(三)优化。主要是对《部门绩效评价及奖励实施办法》、《员工业绩评价办法》进行动态维护。公司采用的是年度制定、动态维护的方式，先后制定了《2005年部门绩效评价及奖励实施办法》(试行)、《2006年部门绩效评价及奖励实施办法》，且对实施过程中暴露出的不适宜内容进行修订完善。2005年共进行7次修订，2006年进行一次较大的修订，从框架结构到指标设定上进行了改动。同时，建立了《外协单位绩效管理办法》，将采购供应、销售代理、劳务等业务(专称外协业务)纳入绩效管理的范畴。

三、形成三级体系，确保绩效管理网络覆盖

(一)公司级绩效评价。根据公司的战略目标，按照宝钢股份公司下达的绩效指标和董事会确定的年度目标，形成公司的综合绩效评价指标体系，以此来衡量公司的综合业绩，并作为全公司奖励的发放依据，确定月度绩效奖基数。2006年共设置了12个公司级绩效指标，内容涉及财务、生产、销售、质量、设备、安全环保等。

(二)部门级绩效评价。按年度制定了《2007年部门绩效评价及奖励实施办法》，是对公司综合绩效评价指标的分解和有效落实，也是评价各部门业绩和确定部门奖励额度的依据。

该《办法》共由三大部分构成：一是关键业绩指标(KPI)部分，二是管理体系推进部分，三是专项评定部分。计算公式为：综合业绩得分=KPI得分0.7+管理推进得分0.3±专项评定得分。

1、关键业绩指标(KPI)部分：是对公司各部门、车间所承担管理职责中的关键职能履行的量化评价，是评价体系中的核心部分，突出的是关键业绩的结果评判与衡量，所占权重为70％。包含评分办法、KPI指标及评价标准。分别依照公司9个部门的管理职责来确定各部门的KPI指标，每个部门一般有6～7个，并设置相应的权重，每个指标又细分为T1~T4四个等级。形成了31项关键业绩指标。

2、管理推进部分：是对专业管理推进或履行过程好坏的评价，是实现部门关键业绩的基础与支撑，突出的是过程控制与纠偏，所占权重为30％。

3、专项评定部分：是对阶段性重点、难点工作的量化评价，是绩效评价体系的补充，突出的是重点、难点工作的引导与强调，其评分直接增减绩效分，包括利润、产量、质量事故、质量异议、设备事故、技术创新、突出业绩与问题等内容。

(三)员工级绩效评价。由各部门、车间依照《员工业绩评价办法》，按照岗位职责来确定岗位员工的业绩评价指标，以《业绩合同》的形式体现。采用月度评价方式，是部门对员工岗位工作的评价，是绩效管理的基础与各项绩效指标最终落脚点。评价结果既是作为员工下一步工作的方向标，同时也是部门(或作业区)发放员工奖励的依据，是公司用人、任职与晋升的参考标准。

四、具有三种特色，强化绩效管理科学有效

(一)管理方式的点面结合。考虑公司绩效管理起步较晚、各项基础管理尚不完善，在评价中采用了点面结合的方式，既对结果进行评价，还对过程进行考核，即设置了关键业绩指标部分：体现的是对工作结果的要求，强调了目标的确保；管理推进部分：体现的是对工作过程的各个点的管理，着重于过程的控制，弥补了关键业绩指标作为结果指标而只能进行事后监控的管理上的不足，使整个绩效管理评价体系趋于完整。这样有助于各专业基础管理的推进，促使公司管理水平持续提升。

(二)评价内容的动态维护。包括两个方面：一是对管理体系的动态维护，每月召开绩效对话会、绩效考评会，对月度部门绩效评价结果进行分析与总结，针对部分现场问题而暴露出的现行《部门绩效评价及奖励实施办法》中存在管理盲点或管理力度不够现象，经过会议讨论，形成管理措施，适时进行修订完善。二是对评价结果的动态维护，也就是指员工根据自己绩效指标的数据变化情况，适时、主动地对异常数据指标的影响因素进行改进、维护，而不需被动地由上级来布置、安排，简化了管理流程，提高了工作效率。

(三)管理效力的外向延伸。即把采购供应、销售代理、劳务等业务(专称外协业务)纳入绩效管理的范畴，建立了《外协单位绩效管理办法》，定期对外协业务单位进行评价，并将绩效评价结果予以通告，且要求定期对影响绩效的因素点进行改进。如年度内整体绩效评价低于标准，或对绩效影响因素在定期内整改仍无效果，则取消其在公司的业务资格。

五、实现三大作用，确保绩效管理效能提升

(一)引导作用。一是通过绩效指标的设置和指标值的设定，层层分解与落实公司的各项工作，体现公司的管理要求，引导部门与员工关注与解决阶段性的重点、难点工作；二是以绩效评价来客观、公平、公正地评价部门与岗位员工的工作，通过指标数据的量化，直观地点出评价期内工作中存在的“短板”，为下一步工作指明了方向，促进问题改进的速度与质量，提升了工作效率。

(二)激励作用。实施层级绩效管理，将绩效评价结果与部门及员工的奖励挂钩，且作为用工、任职与晋升的依据。一方面，激励岗位员工作业的标准化与精细化，部门进行自查自纠，采取严格、主动的管理，使部门级的管理作用得以充分发挥；另一方面，要求部门与岗位员工不断进行管理创新、技术创新、工作创新，以提高工作效率与工作质量，这些均会体现在相应层级的绩效评价中，直接影响奖励额度。从而促进了各部门、各岗位员工自主管理意识增强，主动性提高。这种鞭策作用，营造出主动管理与创新的工作氛围。

(三)凝聚作用。由于员工的奖励、部门的奖励不仅与个人业绩和部门业绩挂钩，而且还直接受到所在作业区、部门以及公司的综合绩效的影响，即公司业绩影响部门业绩，部门业绩影响员工业绩。从而促使员工关注部门绩效和公司的整体效益，在岗位工作和部门管理过程中注意做好协同管理，维护团队利益，对影响业绩的外部因素也主动进行处理，以消除或缩小不利因素而产生的影响，增强了岗位间、部门间的横向沟通与团队协作，形成了全局观念。

综上所述，绩效管理的全员性既体现在管理模式的策划与制定过程，也同时体现在管理实施过程。因此，建立于公司全员基础上的绩效管理模式，其营造的是稳定与合力，倡导的是发展与创新，体现的是效率和公平。