从集体小厂到上市公司

——合肥美菱电器创奇迹

美菱电器(000521)，这是深圳交易所上市公司中的股票名称和代码。可当年，它只是一家叫做合肥第二轻工机械厂的集体小厂。全厂仅有200多人，年产值为276万元。1983年转产电冰箱，1985年正式投放市场。从那时起，企业一步一个脚印，不断发展壮大，到2005年，公司的经济总量比转产前的1983年增长了1000多倍。如今，已经实现了奇迹般的飞跃，成为我国家电行业中的名牌企业。

“创新”，是美菱最为成功的秘诀

从当年一个濒临倒闭的二轻机械厂，到如今中国家电产品中最具竞争力的品牌之一，美菱最为成功的就是：“创新”。

回头看看美菱走过的道路就知道，没有创新，就没有美菱的今天。美菱的发展史是一部企业创新史。1989年的冰箱市场上是“千人一面”，所有的冰箱都是照搬国外的设计生产出来的，几乎都是大冷藏室，小冷冻室。冷冻室在上面，体积大约30多升，所有的冰箱都是这样。1988年12月26日，美菱的员工列队迎来了“国优”银奖奖牌，这使得BCD—185型冰箱的销售更为火爆。但1989年初美菱就开始决定着手根据消费者的需求开发大冷冻室产品，果断地停止对原有当家产品的生产，改造了生产线，成功地开发出VCD—181型冰箱。正是这种新产品使得美菱在当时疲软的冰箱市场中一枝独秀，也带动了全国冰箱市场提前复苏。这在当时是个奇迹，被媒体称为“美菱181效应”。这一次的产品创新使美菱上了一个台阶。1987年美菱在全国同行中排名第20位，两年后一举成为全国五大名牌冰箱之一。

有领先一步的产品，才有领先一步的效益。正是在这种思想指导下，美菱有好几类新产品在同行中都是领先一步的。比如保鲜冰箱、变容冰箱、风直冷二合一冰箱等。1992年，在同行中率先提出保鲜冰箱概念，掀起冰箱业第二次革命，产品一上市受到厂家纷纷效仿。去年8月，又推出我国第一台真正的智慧变容冰箱，这款冰箱在技术创新、功能创新上取得了相当大的突破，通过先进的微电脑控制系统，实现了冷藏、冷冻室的大小。1999年12月，成功地开发了风直冷二合一冰箱，这种冰箱集风冷和直冷冰箱的优点：冷冻室采用风冷式制冷方式，食品冷冻速度快且无霜；冷藏室采用直冷式制冷方式，仪器不易风干。这种产品现在卖得很好。今年，又开发出了环保节能冰箱，250升冰箱日耗电0．57度，比传统冰箱节能61％，也就是说，使用10年冰箱，仅交4年电费。这两类新品种的确拉动了全年的销售。今天美菱的技术创新与1989年时也不同，当年是对国外技术的简单模仿，而现在则是建立在与世界冰箱技术同步的基础上的。正是这种持续不断的创新，才使得美菱这么多的来的发展一直比较稳健，没有大起大落。

美菱逐渐构建了一套较为成熟的技术创新机制，包括技术资金保障机制。公司明文规定，美菱每年技术投入至少占销售额的3％，如果需要可以突破5％；中外技术接轨，避免研究浪费，可大大缩短研究周期；技术人才培养机制：请专家来讲学的同时，每年选派20～30名青年技术售货员出国学习；优秀成果奖励机制：美菱技术人员的收入在全公司是最高的，其他福利和奖励等也对技术人员倾斜；末位淘汰机制：对综合考评后5％的人员，进行强行淘汰。

“管理”，是美菱最为成功的特色

美菱在管理方面也很有自己的特色。比如最近刚刚荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖的“科技驱动成本管理”模式。

现在冰箱行业平均利润仅有4％，已进入“微利”时代。在如此严峻的市场竞争面前，以提前价格获取利润已没有可能，唯一的出路是降低成本增利润。“科技驱动成本管理”是美菱在借鉴邯钢经验，结合家电企业的特点，提出目标成本管理和成本战略管理的概念之后而逐步演绎出来的。它的独特之处在于把科技创新与成本管理很好地结合在一起，实现科技创新市场化和成本管理高科技化。通俗地讲，就是不搞赔本的创新，尽力实现成本管理科学化。

实施这种模式必须抓住三个关键环节：一是科技驱动。传统的成本管理往往概念比较狭窄，是按照企业利润计划确定成本目标，重在产品制造过程的成本控制，主要是节能降耗，但成本下降空间有限。科技驱动型成本管理则将成本控制延伸到产品设计、制造、销售和服务等全过程，扩展了控制成本和增加利润的空间。首先是通过产品创新扩大利润，总体降低成本；其次是通过优化产品设计、改进工艺和设备更新等降低成本；此外还可通过成本管理和控制的组织、方法和手段上提高科学水平，降低成本。二是全员发动。美菱科技驱动成本管理形成了“一定三全”的目标体系，即科学界定成本目标，全要素、全过程、全员分解，严格责任制，严格考核目标，依靠全体员工降成本。一个企业，只有当全员三与的时候才是最有效的控制。三是利益牵动。就是将成本管理与员工的利益直接挂钩，调动员工的积极性。首先要有人对浪费负责，美菱内部有“索赔单”，谁造成损失谁赔，毫不含糊。其次，降低了成本，增加了利润，员工也会受益。美菱车间有句口号“要拿钞票，节能降耗”就是这个意思。让企业提高综合竞争力，让消费者得到价格上的优惠，为员工带来更多收益，这正是美菱的科技驱动成本管理的根本目的。

美菱在实践中不断探索适合自己特点的管理方法和模式。1989年，创造了“灰度强制综合评分法”，解决了企业中的科室干部考核问题。通过摸索，在全面质量管理的基础上发展出独特的“产质量双向控制”，即一方面企业管理者按照质量指针，对各道工序〖CM（19〗的生产质量进行严格检测和分档分级判定，

并与职工的分配挂钩；另一方面，工人在操作时，对原材料和上道工序的零部件产品，拥有最终的否定权。这种管理使管理者与操作者同处在质量管理控制之下，对美菱产质量的要领拓展到企业生产的方方面面。在这些管理经验的基础上，1995年，推出了极具美菱特色的管理新模式，即“三维动态目标管理法”，这是美菱管理理论和办法，使美菱的管理上升到了一个更高的层次。

正是这样的创新和管理，才使得美菱从一个濒临破产的二轻机械厂，发展成为我国家电行业中的名牌企业。