调整结构转型升级  不断培育核心竞争力

上海新工联集团战略研究中心

2008年下半年以来，国际金融危机影响不断加深对我国的经济发展形成了巨大的挑战。上海新工联集团在应对这场危机中，根据科学发展观的要求，通过调整结构转型升级，培育核心竞争力开展经济工作。

新工联集团的前身是上海二轻实业总公司，成立于1992年，十几年来经历了三个发展阶段，一是初期创业阶段，二是调整巩固阶段，三是稳步发展阶段。公司通过不断调整、提高、发展，实力有了长足的进步，逐步形成了房地产开发，实业投资，进出口商贸及现代服务业等四大产业板块。2008年总资产规模达到17亿元，年销售收入达到14亿元，年利润达到9300万元。从新工联集团发展的轨迹，我们可以看到：

一、新工联十六年来的发展历程是不断进行结构调整的过程，在不断的调整结构中逐渐形成自己的核心竞争力。在新工联成立最初，产业构成主要是两块：一块是在计划经济体制下为原二轻局系统服务的企业，如二轻供销公司等；另一块是原二轻局各处室在局机关改革初期创办的一些企业，由于各自为政，产业结构呈“散”、“小”、“弱”的状况，再加上疏于管理，投资失控、出现的问题较多，也不主动调整。这种状况造成了新工联支柱产业乏力、成长产业不明、衰退产业“出血”，各产业间难成优势互补的格局。新工联成立后的前十年，主要是集中人力、物力、财力抓调整结构，解决历史遗留问题。通过“剥离重组、产权转让、联合经营、开拓新业”等多种办法进行了大规模的调整工作，制止了出血点。对一批缺乏生存能力的企业进行以关、停、转为主要手段的调整；对个别公司实施了由母公司吸收合并的调整。集团的经济工作逐步摆脱了困境，走出拐点，上了一个新台阶。

二、新工联十六年来的发展历程是逐步培育核心产业或企业的过程。2000年下半年，集团在发展主营业务同时，探索资本运作，根据国家宏观经济形势趋好，资本运作空间相对较大的有利形势，在资金充裕的条件下，涉足证券投资，取得了良好的回报。房地产板块，通过调整重组，经营业绩逐步上升，鼎隆房产成为集团利润主要来源之一。进入二十一世纪后，集团的经济基础和实力大大提升，企业的结构有了很大改观，但是，多元非相关的产业结构状况在总体上没有根本的改观，缺乏核心业务的问题仍然存在。为此，集团的调整并没有停止。在《上海新工联集团2001年—2005年发展纲要》中明确提出了“五业并进、发展重点、创新联动”的产业结构调整与发展的思路，经过这些年的改革与发展，特别是企业产权制度改革，加快了股权结构的调整，形成了较好的联社、员工、社会法人等多元的股权结构。以服务业为基本产业门类的惠罗、鼎隆、南方三大联合体初步形成。集团产业结构由多元非相关行业、“小、散、弱”企业向惠罗、鼎隆、南方三大联合体集聚，产业链、地域等优势互补、联动的效应初步发挥。以上海新工联产权经纪公司为代表的一批现代服务业企业孕育发展，集团的结构调整又迈出了坚实的步伐。进入2006-2010年发展规划阶段，新工联根据自身情况，制定了“一个中心，两个总部”发展战略，同时主动与“发展现代服务业”要求接轨，南方新工联、会展公司、典当行等先后成立开始运作。新工联还抓住机会对部分公司进行了股权转让，盘活了存量资产，对个别公司进行了股权结构调整，引进战略投资者。

2008年下半年，面对来势汹汹的国际金融危机，新工联集团发动干部职工进行了“国际金融危机对新工联的机遇和挑战”大讨论。经过认真分析，总体评估是，国际金融危机对新工联有影响，有的影响还不小，但是只要应对得当，还是完全可以战胜困难，甚至还可能寻找到新的发展机会。根据这一判断，新工联集团必须坚持“以科学发展观为指导，正确判断形势，坚定信心，积极应对，把危机变契机，化挑战为机遇，坚持深化改革促进调整，加快调整推进产业转型升级，抓住重点，分类指导，练好内功，提升核心竞争力，保持集团经济在调整中平稳健康发展”的经济工作指导思想，采取积极有效的措施，提高企业的核心竞争力。

一、加强发展战略研究，按照科学发展观的要求做好产业调整。第一要加强集团总体发展战略研究，加快制定集团下一个五年发展规划。目前已成立战略研究中心，2009年确立的10个课题基本完成研究报告。不少课题报告提出的建议已付诸实施。集团下一五年的发展规划的编制已开始启动。第二要积极调整集团内投资结构，包括调整股权投资结构、金融投资结构和不动产投资结构，从而促进集团产业结构的调整。特别是在金融资产调整上，集团要组织力量，关注股市变化，进行金融资产的调整，优化集团公司持有的金融资产的质量。在对不动产使用的调整上，对集团各类不动产进行梳理，根据不同情况，采取有效措施，进一步优化功能定位，提高不动产的经济效益；深化物业管理改革，通过调整提高，努力争取进入中、高档物业管理的领域，促进集团物业管理的结构调整和升级，取得较好的经济收益。

二、对集团内企业进行梳理调整，加快培育各级子公司特别是现代服务业型公司的核心竞争力。一是要加强政策研究和个体企业特别是现代服务业企业群的调研深度。现代服务业发展不平衡，总体能量不大，对集团产业的优化引领作用还没有充分体现。产权公司目前在突破央企板块方面取得了重大进展，继续保持了行业的领先地位，但从长远发展来看还是要研究其业务链延长和业务门类扩张的问题，利用好产权交易这个平台，获取新的信息，发现新的投资项目，在资本进入和退出中实现盈利，与此同时完成业务的扩张和转型，走可持续发展道路；典当行作为刚起步发展的企业能及时抓住机遇，取得了较好的业绩，但其资金实力、经济效益在全市典当行业还不处于优势地位。现代服务业不能只是做低端的，必须向高端转型，形成高中低不同层面的业务结构。二是对有前途的企业加大政策扶持力度，力争在不长的时间内有所突破，使年利润千万元级以上的企业数比现有数量有所增加。三是要在充分调研的基础上，对部分处于产业链低端，对集团产业不具备引领作用的企业加强分类指导，对有可能好走出困境的企业促进向好的方向转化，对明显无可能好转的企业，按照集团产业总体发展规划的要求予以必要的调整。

三、尽快完善集团“一个中心，二个总部”战略。通过这几年的不懈努力，南方新工联总部已正常运行，2008年面对人民币升值对出口的影响和房市低迷的不利因素南方新工联积极采取措施，加强进出口贸易拓展力度，使其出口的产品、数量和出口的地区继续保持原先势头。但作为集团经济两翼中的重要一翼，南方新工联要根据珠三角，特别是深圳、珠海市经济发展重点行业，加大转型升级的力度，巩固和发展投资企业，调整不动产业态，积极开拓内外贸易市场，优化金融资产结构，加快步伐实现集团南方经济中心的战略目标。

四、合理配置人力资源，形成梯队结构，注重人才开发，大胆培养使用。首先要根据新工联集团总的战略发展要求制定人才分战略规划。不断推进人员年龄梯队建设，优化合理配置。其次要加强人才队伍建设，大力培养和引进必要的合适人才，使每一个员工能在合适其能力的岗位上发挥作用。针对新工联人力资源现状、存在问题，建立符合本企业特点、有行业竞争力的绩效考核和薪酬体系，使企业所需人才能选得出，招得进、留得住，打得开局面。要全面动态地考察员工的现有能力和潜在能力，注重岗位和能力的匹配分析，从而做到人事相宜、人尽其才、才尽其用，特别要加强和充实一线经营者队伍。在引进专业经营技术人才时，在薪资、考核、激励等方面可尝试实行新人新办法的政策，逐步与市场接轨。根据企业需要和个人特质，规划员工的职业生涯，多提供实际工作的锻炼平台，可以通过轮岗、挂职锻炼等方法加大培养力度，大胆使用，鼓励创新，使他们在实践中大批地成长、成熟，在成长中实现价值，成为企业真正所需，为集团的可持续发展提供选才基础。再次，要根据南方新工联多发展需要，配备必要的人才及团队力量，在团队建设上要下决心，集团公司要抽调一批骨干，形成一支有战斗力的队伍去打开局面，对根据工作需要派往南方工作的同志，可以实施更有力度的鼓励政策。

（执笔：石瑛）