管理创新使“海尔”从集体企业到 一 流 跨 国 公 司

海尔集团从一个资不抵债亏空147万元的集体小厂发展为全球营业额超过1000亿元的跨国企业，管理的创新发挥了重要的作用。

(一)

海尔的前身青岛电机厂是20世纪50年代组织起来的一个手工业生产合作社，是二轻联社的成员单位。在1993年青岛海尔的上市报告中，对它的初始资本说得非常清楚。企业创建时，参加合作社的社员有的出钱，有的以生产资料作价。这家由几个人组织起来的企业，属于集体公有，主导产品是一种家庭用的电葫芦(吹风机)，亏损147万元，濒临倒闭。直到张瑞敏进入，转产冰箱，二轻联社用自身积累的利润投入200余万元，上市的时候又把这一投资作为法人股权。青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。

海尔在80年代的时候，只有3个电大毕业生，那时大学毕业生都想到政府部门、科研单位、国有企业工作，集体所有制企业一个也招不进来。实际上，连张瑞敏都是“被迫”赴任的，因为连换三任厂长企业不见丝毫起色，张作为青岛市家电公司副经理责无旁贷。当时，他与认真读书学习的家电公司普通女干部杨绵绵一起创业。中国一流的跨国公司就这样脱胎于一个风雨飘摇的集体所有制的小企业。

(二)

1998年9月8日，海尔集团CE0(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。

业务流程再造(BPR)，是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

“石头怎样才能在水上漂起来?”海尔集团CE0张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。大家争先恐后地回答：“把石头掏空”，“把石头放在木板上”，“做一块假石头”……张瑞敏不停地摇头。这时，从海尔集团见习副总裁喻子达嘴里嘣出了“速度!”两个字。“正确!”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上说，‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰!”这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。

1998年，是海尔从多元化战略(从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电)转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。

在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。

就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏思考的一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争?

海尔的流程再造目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。按照张瑞敏的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。

海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。

商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，收到了很好的市场效果。

物流(物流本部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过JIT(即时)采购、JIT配送(配件输送到工位上)。产品下线后再由JIT分拨，即快速地送到客户手中，实现JIT定单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积就减少了32万平方米，相当于43个足球场面积；每年减少仓库租赁费5200多万元。

资金流(资金流推进本部)通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。

原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。

在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。

海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。

最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。

海尔物流中心负责人王其林介绍，这个物流中心负责整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务。因为企业是按定单生产，原材料只有不到7天的库存，成品24小时便发往全国的42个配送中心。海尔物流目前采购的物料品种达26万种，在这种复杂的情况下，到目前为止，呆滞物资降低了90％，仓库面积减少了88％，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。

类似整合也在研发领域进行着。海尔集团见习副总裁、研发推进本部部长喻子达描述了技术整合的含义，“海尔家电用的控制板(就像电脑中的主板)，过去各产品本部分散开发，整个集团共有1000多种控制板，通过实施标准化整合，我们开发出了许多冰箱、空调、洗衣机、冷柜等家电产品通用的模块，比如节能技术的、模糊技术的、变频技术等等。整合以后，整个集团只有500多种控制板。”“好处也非常明显。”喻子达说，“2000年集团采购控制板的费用是11亿元，2001年在产量大幅增加的情况下，费用反而降了一个亿。”

1999年底，随着商流“整合”一声令下，原先海尔各自为战的十几个产品事业部的销售人员、近2万人集合到集团副总裁、商流推进本部部长周云杰的手下，其中，仅总部管理人员就有600多人，没有任何一间办公室可以容纳，他们就把办公桌搬到了一个新落成厂房的一楼，整个一个标准厂房3000多平方米的面积。周云杰戏称那是“全世界最大的办公室”。

整合的当月，市场销售额出现明显的下降，非议也随之而来。周云杰没有犹豫，继续按照集团制定的思路大刀阔斧地推进整合。1988年大学毕业后加盟海尔的经历告诉他，以前海尔的每一项超前决策出台后都会有阵痛，但实施的结果最终都证明巨大的机遇总是与冒险并存的。

一站到位服务和一票到底流程的实施，使海尔收到了降低促销费用，提高效益的效果，商家也尝到了海尔整合效率提高的甜头。就这样，海尔在产品门类仍大幅增加的情况下，全国的销售人员却减少了30％，总部管理人员也减少到46人。

整合前，集团营销人员多依赖大的批发商，不愿到市场终端建网络。整合后，海尔在全国新建1000多家专卖店，使海尔加盟店、专卖店形成的营销网络增加到2000多家。为打造海尔服务品牌，海尔规定：专卖店除统一使用海尔品牌外，还需接受统一的培训。

海尔建立的新营销网络，目标除了降低营销成本，统一品牌服务外，更在于通过这个网络直接从市场获取用户的忠诚度、有价值的定单，做到现款现货。用张瑞敏的话说，就是“海尔不能仍像计划经济时期的企业那样，仅仅把资源变成产品，放在库里，而要在把资源变成有利润的效益同时，做到让客户满意。”这就要求市场经理深入市场终端，帮助商家发现问题，解决问题，了解用户需求，创造适合消费需求的产品。这样做，带来的效益是显而易见的。

去年美国海尔贸易公司总裁迈克尔从美国发来急电：海尔小冰箱销售太快，已出现缺货，赶快发货。海外推进本部立即组织人员赶快下定单，组织生产、发货，数万台小冰箱很快运到了美国。

海尔集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森认为，新的流程从追求利润最大化的目标升华到了追求客户满意度的最大化。按照这个目标，柴永森想得更深：用户为什么会如此喜欢海尔的小冰箱？调查的结果是：与其他品牌小冰箱不同的是，海尔小冰箱顶部像个小桌面，购买小冰箱的多数是大学生，在空间有限的学生公寓里，这样的小桌面可以放东西，节省空间。于是，“大台面小冰箱”的创意出现了，海尔在小冰箱的顶部，加上了可折叠的台面，需要的时候，打开折叠台面，可以获得更大的利用空问。这种创新的小冰箱推出后，更带动了海尔小冰箱在美国市场的飞速增长。今年以来，海尔小冰箱在美国市场的销量增长了50％，市场占有率提高了20％。现在，善于创新的海尔又对“大台面小冰箱”进行了改进，在台面的下方增加了抽拉板，使用电脑的时候可以把抽拉板拉出来放键盘，一种深受大学生喜爱的“电脑桌冰箱”就这样产生了。出口产品同样能够满足海外消费者的个性化需求，海尔出口创汇连年大幅度增长，1999年集团创汇首次突破1亿美元大关，2000年又在这基础上翻了一番，2001年达到4．2亿美元。

从2000年10月起，每到周六，中高级经理人要上培训课成了海尔雷打不动的制度规定。老师就是集团首席执行官张瑞敏、集团总裁杨绵绵，教材就是集团本周内各个事业部在市场上遇到的案例。培训课上，集团70多名中高级经理人一起互动讨论；会后，培训的内容变成每个经理人下周的作业，在实践中进行验证。这样既有利于统一推进流程再造的认识，又能扭转职工、特别是企业管理人员的观念。

海尔集团目前共有3万名员工，也可以说，海尔就有3万条线对准了市场。可以想象，这将是怎样的一个具有活力的壮观景象。

的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是，变化是绝对的。只是，海尔人永远在前进中发现问题，解决前进中的新问题。

管理大师德鲁克指出，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。张瑞敏和海尔人创造的管理哲学，其验证也在于海尔的市场成果。创立于1984年的海尔集团，经过20多年的持续稳定发展，已成为世界第四大白色家电制造商。产品从单一的冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔在全球30多个国家建立了本土化设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人。