上海市日用五金合作联社下属成员单位晟光公司目前拥有商标注册证168件，主要是原上海市日用五金行业老企业的产品品牌，很多还是代表民族工业和上海轻工业历史的商标，特别是拥有百年历史的中国第一代注册商标“华生”牌。

一、存在未必合理，不变只会落后，创新推动发展

晟光公司从成立之初就将品牌经营作为主要发展方向，围绕品牌经营管理先后制定了18项管理制度和办法规定。始创于1916年的百年华生电风扇品牌，自2001年华生电器总厂破产新立后的20年里，也一定程度得到了再发展和产品的迭代延伸。目前产品品类已从破产之初的风扇、取暖器两季产品，发展到如今的两季产品、厨卫电器和生活电器等，覆盖几乎所有小家电产品的三大板块的产品线，基于手机APP的互联网2.0智慧小家电也已实现技术应用。20年来，“华生”及其它五金产品品牌为公司创造了近亿元的品牌收入贡献。

由于长期以来的投入和市场、产品及机制等等原因，传统的日用五金品牌目前基本上已经退出历史舞台，主要原因是居民消费升级和日用消费品转化为工业品，国际品牌和新国货品牌的品牌集中度和产品迭代。目前以商标授权合作为品牌运营方式，产品开发和市场营销两头在外的华生品牌，也只在华东、华中、华南的地、县市场，还存有一定的市场认知度和不均衡的市场份额。面对国际国内一线品牌绝对的市场认知度、集中度及占有率，面对新生代互联网品牌在电商领域和新零售领域的快速发展，华生品牌正面对这20年来最严峻的生存和发展瓶颈，特别是疫情3年来，品牌许可收入也出现了滞涨现象。但困难和挑战也可能是百年华生再出发再发展的历史新机遇，需要我们刷新认知、科学谋划、创新机制，树立新发展理念和确立新发展目标。

正确把握家用电器从耐用消费品转变为快速消费品的趋势，掌握生活电器产品短周期迭代和时尚化潮流趋势，研究探索智慧家居和智慧家电的产品生态链发展趋势，学习实践线上线下商业模式和新媒体新零售的并行融合的数字化转型趋势，探索充分市场竞争类国有集体企业改革导向、加快突破体制机制的短板和堵点，努力传承百年民族品牌文化基因，将“百年华生”打造成新国潮品牌再续辉煌，可能是我们寻求突破和发展的研究重点。

二、现状非常尴尬，形势非常严峻，时间非常紧迫

通过本次调研反思，主要存在以下几个方面的问题或堵点。

（一）长期以来我们以商标授权合作为品牌运营方式，作为品牌持有人，除了商标许可合同管理、打假维权、展会宣传等日常运营管理，主要依赖被许可企业在产品开发和市场营销的能力和投入。也就是说，选好合作伙伴是品牌发展的决定性因素。然而现实是，有一定生产及市场规模的优秀生产企业，都有自创品牌的战略规划，不会通过被许可一个品牌市场占有率不高、认知度一般的品牌来发展自己的企业。尽管这些年通过不断优化调整，产品品类已从老华生破产之初的风扇、取暖器两季产品，发展到如今的两季产品、厨卫电器和生活电器等，覆盖几乎所有小家电产品的三大板块的品牌产品线，品牌授权合作企业基本是集中在宁波慈溪、广东南海、顺德、中山等“中国小家电之乡”的产业基地。虽然我们定位选择有较好口碑信用和产品质量、有产品开发能力和品控能力、有市场营销和产品售后服务保障的企业，但伴随着中国小康社会目标的实现，家用电器已从耐用消费品转变为快速日用消费品，生活类电器产品已形成短周期迭代特征明显和时尚化潮流趋势。原先地、县级农村市场为主要份额目标的产品定位，随着城镇化率的提升和主力消费层（80、90后）的迭代，价廉物美和时尚潮流也有新的需求冲突。我们合作工厂的产品迭代能力和工业设计能力方面，完全与一线品牌形成明显差距，直接影响到了华生品牌市场的竞争力，实际市场份额已沦落到三四线品牌水平，完全是靠百年历史的品牌文化影响和传统家电老品牌的认知度，艰难地在市场推广。可以说我们是在吃品牌的剩余价值，若不改变，未来发展之路将越走越窄。

（二）华生品牌目前在华东、华中、华南的地、县市场还存有一定的市场认知度和不均衡的市场份额，而且主要是传统批发零售商业模式下的销售实现。随着我国发达的物流体系的建成，电商的快速完善有序和新流量经济带动的新媒体零售的迅速崛起，已经直接替代挤占了传统的线下商业终端零售，主力消费群（80、90后）基本养成“逛街娱乐回家购物”的互联网消费购物习惯。华生转型滞后的品牌许可企业已明显感到危机和压力，线下销售额普遍滞涨滑坡，线上市场建设人才短缺、产品力跟不上，供应链组织管理转型乏力无法适从，推倒从来转型再造底气不足、经验实力缺失。但在调研中也意想不到的发现，品牌合作企业山东临沂华生电器有限公司在新零售的探索中屡试屡败、屡败屡试，执着和坚持也探索积累出在新零售领域深耕的可喜成果和信心。近一年多来，山东地区的线上销售额已明显超出线下传统批发零售的份额，华生品牌小家电在山东省除胶东半岛地区外，已开始接近一二线品牌线上建设水平，而且正以40～50%年增长速度提升。近日在杭州的直播间，单品单日单次网红带货达千万元级，当次流量排名分类榜前三。

（三）在调研中还发现，品牌授权杀鸡取卵的粗放方式不可持续，品牌经营的能力整合和合作资源整合，已经是华生品牌迎难而上的最低的那块短板。新华生成立之初确立的商标许可经营管理方式，被许可企业在省、地、县的商品流通，主要依赖物流集散地批发市场的家电代理商和分销商批发到县乡镇的零售终端，售后由工厂保障支持，服务依赖终端解决。整个商品流通链基本都是依靠批发市场按档口铺面缴定额税的个体工商户（代理商），准入门槛较高的商超都是有实力的品牌代理商在操盘。只有商标所有权的华生品牌和晟光公司为坚持合规经营，“两头在外”的商标许可方式的确是较好的选择。为维护市场秩序，避免价格竞争等问题，商标许可管理定位也形成了一地一品一厂的制度规定。选择合作企业，严格要求必须是当地较知名和有一定生产规模和产品开发能力的企业，产品质量定位和售后保障也是选厂评估的重要考量。但传统工业模式下，工厂主要是强调生产物美价廉的产品，市场则有一大批区域品牌代理商和分销商来操盘运作，市场普遍默认的商业规则也日渐成熟。而近些年电商平台的迅速发展，很快替代了线下零售终端的份额，例如已经暂居家电渠道绝对份额优势的苏宁、国美、大润发等等的线上平台，也受线下门店定价的限制，不进则退也未能实现新的突破，家电卖场的关店潮也是明显可见。特别是近3-5年，传统商业模式下的家电流通方式退潮和滞涨明显，用一句话来概括，就是“不触网没出路”。

三、方式必须转变，资源必须整合，体制必须创新

（一）不触网没出路，不学习没方向。我们必须充分认识把握互联网时代商业模式的主要特征和发展趋势

1.场景多元化。一是线上线下不断融合，尤其是传统商业综合体跟物联网、AI、移动互联网结合的部分，重新创造融合购物、社交、娱乐、餐饮为一体的零售新场景。这些场景不仅蕴含了物体的功能，也传递着人们的文化价值观和生活方式。二是以抖音、小红书为代表的，以社交为中心的电商增长特别迅猛，头部电商不再一家独大，私域流量成未来趋势，已到了移动社交时代，渠道和媒体合二为一了。很多消费者的购买是来自于社群的推荐、来自于社交的推荐，消费者又多了一个角色，那就是一个信息的传播者，社交电商必然成为一种趋势。三是以小米、天猫、京东为代表的电商巨头继续重金布局更多零售线下实体业态，在线上传播获客到线下体验服务将是消费场景的主要形式和趋势。

2.定制个性化。未来，以80后、90后、00后为主导的消费大军，也是中国互联网消费的主力人群。这类人群重品牌、重服务、重享受以及重精神需求，并且追求个性化的生活方式。吸引年轻社群的品牌故事、品牌文化的传播是品牌认知度建立的流量密码，时尚潮流的工业设计是满足生活品质和消费需求的市场标准。

3.零售无界化。在未来，无智能、不生活。智能化让消费以及零售场景逐渐开始多元化、碎片化，不再局限于电商网站、实体店等特定的零售场合。从跨界到无界，零售的商业形态以及业务逻辑和能力都发生了变化。一些老品牌新国潮的商业实践是值得研究和学习探索的。

4.产品数字化。移动互联网新媒体冲击下，变革的终极目标是将曾经的品牌代理服务商打造成平台型服务和传播企业，并通过技术和数据服务形成一套有效的服务方法。也就是说，过去的产品、服务都是死的，没办法说话，没办法反馈，现在的变革就是让内部操作、客户体验都被数字化，通过大数据计算技术都会被智能化，进一步扩大服务的内涵，满足消费者的更高层面的多种需求，衍生更多元的服务提供。

（二）推动资源整合，加快建设数字化华生。过去我们为维护市场秩序，避免价格竞争等问题，形成了一地一品一厂的制度规定。被品牌许可的合作企业都有各自利益，专业分类产品市场渠道也有错位，很少有企业互动和市场资源的合作整合。山东华生也是这几年才在新零售领域有所突破，除了授权的生活电器类产品有自主开发权外，其他类别电器只是作为区域代理商向其他合作企业进货代理分销，而其他企业为控制线下市场定价和利益，无法提供有竞争力的线上产品；两季产品的季节性销售较强，备货生产资金占用压力较大，互联网销售的瞬时爆款爆量特性根本无法应对；厨卫电器线下主要是直营专卖店、专卖柜的家装建材市场渠道，线上销售的入户定制安装因商业布点和规模等因素较难融合；传统的工业化思维是一味追求产能规模、工效成本，实体工厂管理者已形成只要把产品做到价廉物美，市场竞争力就存在的顽固思维。“品牌认知度靠的是产品”，在互联网时代赋予的品牌传播没有得到很好的认知。目前的形势下，大家虽都有电商模式的尝试探索，但也因为产品服务定位、推广资金投入、专业团队、平台资源等等没有实现突破。华生品牌可持续的发展态势非常的尴尬，如不重新定位调整，华生品牌可能会在可见的未来几年出现更严峻的问题。

（三）探索体制创新，将“百年华生”打造成新国潮品牌

百年品牌的传承，一定是伴随百年企业的发展。从百年前华生品牌创始股东民族企业家杨济川，到代表上海轻工业一张名片的国营华生电器总厂；从2001年华生电器总厂破产重整，到如今集资集企晟光公司控股管理的华生公司“两头在外”的品牌运营。投资人、管理人代代接续，华生品牌从诞生到战乱、从私营到国营，伴随中国民族工业的发展崛起，留下了可颂可泣的品牌传承故事。如何发展传承？如何换道超车？从目前各方面的实际情况分析，调整转变可以从以下路径探究展开。

1.现阶段要加速推进新零售的实践应用，夯实数字化建设的基础。通过调研，要求华生公司积极加强与合作企业的沟通互动，研究数字化转型和新零售建设实践的方案，树立信心、形成共识推动合作企业加大线上建设的投入，确保在近两年内线上销售有较快的突破，推动实现线上线下销售比达到平衡水平，新零售和传统电商销售比基本平衡的水平，总体销售规模实现50%以上的增量。这对于树立发展自信，谋求调整转型时间至关重要，也是确保品牌许可收入不滑坡，调整发展有基础的根本需要。

在把握“一地一品一厂”的品牌授权传统经验的基础上，研究学习小米生态链模式的可用可取之处。打破线上资源的围栏，推动被许可企业线上资源的共享与合作，鼓励新零售实践优秀企业跨品类的爆款开发推广，现有合作企业不能提供保障的单品开发可落实特别授权开发，争取线上流量最大化促进华生品牌的传播。华生公司要将线上官方旗舰店资源分配授权和产品资源整合调度的权限，集中控制起来统筹调度，加快形成有别于传统工业、商业模式下资源分配的华生品牌新零售产品的品牌生态链，为接续调整发展夯实基础。

2.坚定华生品牌数字化转型的目标确立，研究调整企业管理架构、加快理顺品牌和资产关系、推动机制创新和品牌建设。聚焦年内目标任务，今年三季度内要完成两件重要工作：一是以减资的方式完成华生公司参股股东二十五厂的退股工作，为深化改制先解决非业务、资产关联企业持股问题。二是晟光公司通过吸收合并全资晟茗公司，将商标所有权登记注册回归晟光和将晟茗品牌管理的阁楼撤销。为品牌所有人晟光公司在对华生商标的价值评估确定后，推进品牌估值后增资注入华生公司，解决20年来品牌和企业商号分离的问题；解决品牌许可收入分配和财税问题；解决品牌授权主体责任和运营主体责任的问题；解决产品3C安全认证的责任风险管理问题。三是学习《民法典》等有关法律法规，重新研究修订现有商标许可协议的格式化文本和相关制度，着重研究新零售领域经济合同相关法律法规及产品安全责任、消费者保护及财税等规定要求，制定配套的格式化合同和管理制度办法。

3.在数字化转型的建设中，推进集体资产和品牌价值的量化体现，通过混改实现企业竞争力和综合实力的迅速整合和提升。现时的方案对策只能解决目前面临的现实问题和困难，无法从根本上解决华生品牌长期存在并影响发展所需要解决的根本性问题。主要问题还有：一是华生公司和合作企业，是基于市场经济规则的经济合同关系的利益互关和利益冲突的矛盾关系。加强品牌的统筹管理可以引导发展方向，但无法解决风险、利益和目标共同一致的问题，根本上形不成发展合力。二是合作企业及合作企业之间更是基于自身利益、独立自主的开展经济活动的自负盈亏的市场主体。当品牌价值有利于发展时，通过可承担的品牌许可费获取品牌授权帮助自身企业扩大市场；当品牌价值消失减少或企业生产调整时，会主动放弃品牌合作。只有短中期打算没有长期战略，只有现实利益没有品牌的长期价值投入。三是长期以来，晟光公司及华生公司本质上是杀鸡取卵的粗放式品牌经营方式。除了拥有华生品牌所有权和商号，华生品牌没有推广投入、没有产品开发、没有核心技术、没有人才储备、没有市场渠道，是典型的“两头在外”“两头不着落”。通过商标许可管理以品牌的剩余价值获取品牌收益，形成不了品牌发展的战略利益。

从战略上、根本上解决上述问题，现在看来还有两条出路：第一条是较简单的办法出路，就是华生品牌和华生公司资产监管评估后挂牌变现，预估现时价值可以达到3500～5000万元，由行业内有实力的企业继承延续品牌故事，这不仅仅需要观念的转变，也需要顶层决策的勇气。在市场竞争条件下，没有百年不变的企业、只有传承百年的品牌，就像美国福特现在是日本丰田控股，英国路虎是属于印度塔塔，瑞典沃尔沃是中国吉利的，德国西门子的股东多次重组后与初创股东没有任何的继承关系。相信优秀的品牌在优秀的企业那里，是可以得到高质量的发展的。第二条是需探索的路径方案，就是华生品牌和华生公司资产监管评估后，由晟光公司先将商标所有权通过注资投入华生公司，完成品牌和商号的整合一体化。然后在现有品牌合作企业和生态链企业的基础上，寻求集资集企混合所有制的战略合作，吸收战略合作企业、战略投资人的现金入股，扩大企业资本和充裕流动资金；同时，完成公司治理结构的建设，解决经营管理、职业经理队伍的建设。混改实现后，新的华生公司可以反向控股控权生态链核心企业，迅速形成产品开发和生产的核心能力。果断放弃单一的商标许可模式，建设掌控有品牌有市场有营销和品牌推广能力的品牌企业。

新的华生公司应该是集资集企作为第一大股东的混改型企业，发展的方向是资本证券化的股份有限公司，集体资本也可以在股权价值溢价高的时候部分变现或全部变现。股改后华生公司的A轮战略投资人的选择，优先考虑现有合作企业，但必须考虑能资源优势互补并长期依存、有共同发展目标理念的企业投资人。目前国家正强力推进基于AI大数据技术的金税4.0系统的应用，从另一角度也很大程度上解决了不同所有制企业合规经营方面的市场公平问题，以前顾虑的无法和其他所有制企业合资财税风险问题也可以得到解决。股份制企业应该是公司治理结构最严谨最合理的公司治理形式，也是集资集企发展壮大和改革发展的重要方向。

重组后的新公司的增量资金主要投入于企业数字化转型的建设，推动企业具备数字化场景下的核心控制管理能力和核心产品技术开发营销能力，能打造基于智慧家居APP模型下的产品生态链（如小米、米家模式）。华生生态链中的产品委托生产企业是没有资产关系的也是没有销售权的，OEM、ODM的产品生产组织方式是产品生态链的主要形式。根据需要也可以适当反向控股控权的生态链实体生产企业，主要承担核心产品、核心部件，AI原配件的品控开发和生产组织。