总结与掌握中国企业战略管理理论的历史演进脉络和发展演变规律，将有助于推动我国企业战略管理理论研究与实践者，准确掌握中国公司因竞争空间扩张而所遇到的机会和挑战，进一步培育企业合作竞争理念，培养和增强公司的动态与核心竞争能力，以获得公司长远可持续的竞争优势。伴随着产业革命，出现了早期的公司战略管理理论，与社会主义市场经济和现代公司管理的发展相适应，许多学者主动地进入公司战略理论领域，从而诞生了多种不同的战略学派，当中比较有代表意义的是设计学派、策划学派、管理学派、市场定位流派、策略资源流派。

一、企业战略概念的演变

公司策略的定义，是由于世界工业革命斗争和经济技术的发展而逐渐形成的。在20世纪初期，法约尔又对公司内的管理活动加以总结，并明确提出了公司管理人员的五种职责。这也应该算是世界第一个真正形成的公司策略思想，而哈佛的麦克尔·波特教授则将其称作公司策略的第一个观念。1938年，巴纳德在《高级经理员工的职责》一书中，第一次把组织者学说从管理理论和策略中分离出来，倡导管理工作和策略首先是与管理者利益相关的管理工作。另外，他在书中还认为管理科学的重心就是创造组织者的效益，而其他的管理工作也应该着眼于组织者的效率，即怎样使组织者和自然环境相适应。将这些关于组织者和自然环境“相匹配”的管理工作思想主张作为现代策略的基石，波特称其为公司策略的第二种观念。

二、企业战略管理理论的发展与流派

1.设计学派。1962年，钱德里克在其所著的《策略与架构》一书中认为，由于公司的经营策略需要适应市场环境的改变，因此公司的组织架构形成，也需要随着公司的经营策略要求的变化而改变。根据这一点观点，美国设计学派的主要典型代表人——哈佛商学院的安德鲁斯教授于1965年撰写哈佛教材时，就明确提出了如前所述的策略的四个基本结构要点，并充分考虑了公司的内部环境对制定策略的影响。另外，他还将发展战略分成了制订与执行两个阶段，并指出制订策略是围绕发展企业核心能力，在公司内部实现均衡，并进行匹配发展的过程。

2.计划学派。计划学派和设计学派的形成时期大致相似，其早期的主要代表书籍当属安索夫于1965年发表的《策略》。在各行业间出现各种资源、科技、经营管理和价值链环节活动的各阶段间的配套关联时，能够促进各主要因素的合作、资源共享和节约，形成2+2＞4的策略效应。所谓竞争优势，是指公司及其产业和市场中所具有的，不同于竞争者的能够为公司建立牢固竞争地位的独特原因。这不但发展了策略学说，而且对当时西方公司的经营管理工作实践活动以及现在的中国公司经营管理工作，都形成了非常重大的指导作用。从战略要素的研究中可发现，策略设计学派与规划学派都把市场、位置与内部资源能力作为策略的起点，同时这两种流派中关于战略形成的观点又是非常接近的。

三、中小企业战略管理存在的主要问题

1.系统缺乏针对性和组织性。企业是一个复杂的系统，可以分为功能、生产、协调和管理。企业系统需要考虑每个部门的特征以及部门之间的关系。在一些企业成立之初，为了满足一些部门的要求，内容比较混乱，缺乏系统性。尽管涵盖了所有方面，但它过于复杂且关注重点不足，给企业带来了很多次要问题。

2.公司管理体系更新缓慢。当前，经济发展迅速。科学技术也在迅速发展。在这样的环境下，公司必须具有与时俱进的精神。为了适应当前的快速经济发展，需要不断创新。我国许多企业管理系统都在不断更新，但缺乏新思路。无疑，任何企业都有适合于企业情况的管理系统，但是该管理系统并不适合企业发展的任何阶段。但是，一些公司将成功的公司管理系统视为建立公司管理系统新时代的基础，甚至可以在不更改原始标准的情况下更改标准。在管理体制改革过程中，许多企业复制了原始的管理体制，公司管理体系没有质的飞跃。

3.决策者缺乏相关的战略管理知识和战略思维能力。许多公司和一些学者认为，小型企业不需要战略管理。战略管理主要针对大型企业，而大型企业则需要战略管理。在这种观念的影响下，我们发现中小企业的决策者不了解战略管理的相关理论知识，缺乏战略思维的能力。结果，决策者无法将理论知识与实践联系起来，而策略的制定是基于短期利益的。抓住某个产品或某个市场的空缺，甚至依靠决策者的直觉进入市场。这种方法可以使企业在成立初期获得成功，但是当企业进入快速发展阶段且市场竞争日趋激烈时，有必要将理论与实践相结合，制定出适合企业发展的战略计划，自身情况指导和控制企业的整体发展。

4.战略制定能力不强，执行力较弱。一些中小企业所有者仍然不清楚战略规划和战略的性质，甚至将战略规划视为限制企业发展的因素，这是企业保持灵活性的障碍。在成长过程中，一些中小企业逐渐意识到战略对企业成长的重要性。但是，公司的经理在业务运营过程中没有接受过正式和系统的管理理论培训，对战略制定的基本原理没有全面而清晰的理解，也没有支持该战略的具体方法。因此，他们没有能力制定适合公司的策略。同时，尽管一些公司已经制定了相应的战略，但其执行力不强，并且战略制定与战略实施脱节。这种企业通常表现为：企业内部没有指挥棒，每个部门只强调自己的重要性。人力资源部认为“人才是关键”，研发部认为“创新是关键”，市场部认为“市场是关键”。各个部门不能很好地协调与配合。领导者每天都在忙于琐碎事务和解决组织之间的矛盾。协调和控制无法很好地执行，因此之前制定的策略被抛在后面。

第一，企业经营战略应当具备高弹性。公司运营环境的迅速变革、无法预见并具有不确定性，需要公司战略在与外界变革节奏保持相同的前提条件下，并具有快速反应能力，这也需要依赖于公司战略的高弹性。战略弹性主要是依靠公司本身的知识系统以及对不断发生变化的不确定性状况的适应性，而公司员工的结构以及组成的方法和激励机制也是战略弹性的重要核心部分。而战略弹性一经建立出来，公司内在的协调系统也就固定了一下，但因此而产生对完整体系的仿效或重复的可行性就非常小，因而构成了公司的战略优势。

第二，将传统的对抗竞争思维转化为合作共赢的协作竞争思维。在变幻莫测的商业环境中，任何一家公司都不可能，也没能力完全独立参加商业竞争，因为公司的存在和发展壮大完全取决于所有与之有关的商业参与者及其所组成的商业生态系统，由公司或企业间联盟所构成的商业生态系统，正在变成组织竞争的主体形态。对一家相对独立的公司而言，竞争更反映于加入并营造具有影响力的、能够为自身创造实际价值的公司生态系统，以及在一个体系中争取一种比较有利的领导地位。在高度竞争和协作的环境中，使优势和潜力发挥，从而减少公司运营成本和风险。

第三，积极开展中国企业策略管理实践的理论适应性技术创新。中国企业策略管理实践是一种富有创新性的管理艺术，其效果主要受到中国公司经营管理工作思维哲学和自然环境条件等各种因素的影响。由于各个国家的企业管理者或许会遵循着截然不同的公司发展战略经营管理工作思维哲学，也或许会面临着截然不同的市场环境，所以企业运用战略管理理论的方法也会有很大的差异。同时中国企业策略管理工作要和所处的市场经营发展环境相配套。

四、结束语