海尔集团

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。海尔经历了五个战略发展阶段，名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。2012年，海尔进入全面互联网化的探索阶段。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。

为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

在海尔创业平台上有两大上市公司，分别是青岛海尔和海尔电器。海尔集团主要聚焦三个平台的创新：白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台。

——白电转型平台：聚焦互联工厂与微商体系的定制对接，通过人机对话、网器互联，以用户资源倒逼产品迭代。

——投资孵化平台：以诚信为基础，以社群为基本单元，建立定制预约平台，形成信得过且持久的用户资源，通过资本市场化全流程驱动小微转型升级。

——金融控股平台：利用互联网带来的巨量用户资源，在海尔产业优势基础上，建各方共赢增值体系。

三大平台为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。

一、互联网时代海尔对新模式的创新探索

（一）战略与组织创新是海尔模式创新的基础

战略和组织是决定企业成长的两个变量，战略决定组织，组织从属战略。传统企业的战略，是以企业为中心，以长期利润最大化为目的，是一个相对封闭的体系。互联网时代，海尔以“人单合一”模式探索企业互联网转型。“人”是员工，“单”是用户价值,“合一”指员工的价值变现与所创造的用户价值匹配。

战略上，海尔聚焦从传统封闭的科层体制转型为开放的创业平台，从“有围墙的花园”变成“共创共赢生态圈”。组织上，企业变为互联网的节点后，企业为员工创造的不是就业岗位而是创业机会。在海尔平台上只有三类人：平台主、小微主和创客三类人，他们同一目标、同一薪源，为用户创造最佳价值体验。

（二）人人创客，打造开放的创业平台

以战略、组织创新为前提，海尔探索转型为开放的创业平台，把“大企业做小，小企业做大”，实现“人人创客”，员工从传统的雇佣者、执行者变成创业者、合伙人，在创造用户价值中实现自我价值。海尔的“人人创客”模式成为“大众创业、万众创新”时代背景下大企业创业的有效路径。

由创客组成的创业小微是海尔平台上的基本单元，在用户付薪机制驱动下，小微以“自创业、自组织、自驱动”的“三自”机制，围绕用户需求，连接整合世界资源，为用户提供全流程价值体验。

与一般的创客孵化平台不同，海尔创业平台为创客提供了包括制造、物流、创投孵化、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现快速成长。这种模式大大提高了初创企业的成功率。海尔平台上进入A轮的小微数量达到48%，远超社会创业从天使轮到IPO千分之一的成功率。

目前海尔创业平台已经成为国家首批“创客空间”和首批“山东省创客之家”，并入选首批国家双创示范基地。海尔的创客孵化模式先后得到了市、省、国家各级部门及领导的高度赞同。李克强总理多次点赞海尔的双创模式，并在2016年3月“两会”上再次点评海尔双创实践——海尔是新动能转换的典范。

（三）“世界是我的研发部”，探索开放式创新体系

海尔以“世界是我的研发部”为基本理念，探索开放式创新体系，整合全球资源创造用户价值。

海尔建立线上线下融合的开放式创新平台，形成自驱动的创新生态系统：在线下，目前海尔已在全球建立十大研发中心，开放地链接全球优质资源；在线上，海尔建设开放创新平台HOPE，在这个平台上，海尔可触及的全球一流资源达320万家，平均每天产生创意24个，源源不断的产生领先的创意和产品。

截至目前，依托开放式创新，海尔累计获得国家科技进步奖13项，占家电行业获奖总量的67%；累计获得国际设计大奖iF、红点设计奖84项，引领全球家电行业。海尔的发明专利占比65%，专利授权率91%，海尔的专利运营收入亿元。在标准方面，海尔是中国家电行业标准的引领者，在全球有47个IEC工作组专家席位，主导的国际国家标准数量在行业内遥遥领先。

（四）探索互联工厂模式，承接国家智能制造战略

在工业制造领域，海尔探索建设了互联工厂，适应互联网时代的用户需求个性化及大规模定制的趋势。

海尔提出了互联工厂的“两维战略”：纵轴即互联工厂的用户价值创新——将顾客变成参与交互的用户、再到创增值交互的用户圈，体现的是“高精度”；横轴即互联工厂的企业价值创新——企业价值端到端的信息融合，从无人工厂到大规模定制，再到个性化体验持续迭代，体现的是“高效率”。纵横轴相互融合相互促进，用户价值越大、企业价值越大。

相比而言，传统的工厂是一个物理空间，而互联工厂是一个网络空间，是一个黏住用户的社区，两者有本质上的不同。互联工厂模式下，产品实际上在生产之前就有用户。这也体现了海尔推进供给侧改革的思路，即实现需求侧和供给侧的融合。

此外，为更好地承接“中国制造2025”，海尔搭建自主产权的智造云平台，打造COSMO4.0系统，对外输出系统服务，带动行业发展。该系统具备“生态、柔性、互联、智能、可视、绿色”6类引领点。

目前海尔已初步建成7大互联工厂，完成40多条智能无人互联线体，实现700多个工序的自动化升级。互联工厂极大地提升了生产效率，整体提升大于30%，产品开发周期缩短一半，产品交付速度提高一倍，产品满意度提高30%。质量方面，如郑州空调互联工厂的产品品质优于国内行业10倍，优于国际领先水平2.5倍，焊接质量水平＜10ppm。质量优于行业水平20倍。

二、海尔转型探索人单合一模式效果逐步释放

（一）探索效果逐步释放

通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。2015年，海尔全球营业额1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%，从2007年到现在，海尔的年利润复合增长率达33%，是营收复合增长率的5.5倍。2016年上半年，在家电行业整体低迷的环境下，青岛海尔逆势增长，成为国内家电企业中唯一一个实现收入、利润双增长的公司。

（二）平台化效果凸显

截至2015年底，海尔平台上已经聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生1160多个项目。海尔平台上有3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，已有30个小微引入风投，有14个小微估值过亿。由于海尔模式转型，去中心化、去中介化、去隔热墙，海尔在册员工一度比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过130万。基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选的企业。

（三）探索经验总结与分享

海尔的互联网转型是基于“人单合一双赢”模式的探索展开的，目前这个模式已迭代升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。“人单合一双赢”管理模式的创新探索因破解了互联网时代的管理难题，也得到了全球著名商学院和管理学者的肯定，他们对海尔进行持续跟踪研究，都认为海尔的探索是领先的，方向是正确的，美国哈佛商学院、沃顿商学院等已将海尔收入案例库进行教学研究。

海尔的探索还在路上，由于没有可资借鉴的最佳实践，还会遇到很多困难。但海尔相信既然方向是对的，就一定会探索出一条属于中国自主创新知识产权的管理模式和商业模式，为世界范围内的企业互联网管理变革提供“中国方案”。