广东省城镇集体企业联社

2016年以来，我社围绕贯彻全国总社和广东省委、省政府的相关指示精神和工作部署要求，深入贯彻党的十八届六中全会精神，落实“五大发展”理念，积极主动适应新常态，致力打造全省服务平台，支持各级联社发挥主体作用；推进全资企业省广轻控股集团有限公司（以下简称集团公司）的深化改革，完成集团公司的公司制改制，实现总资产比改制前增长了55%，净资产比改制前增长了236.21%；借助“外脑”研究改革，探索联社体制改革和道路创新，得到了省领导的大力支持；抓好省属集体资产的监管，整合行业资源挖掘新的经济增长点，确保社有资产保值增值，取得一定成效。主要做法如下：

一、努力解决历史遗留问题，维护集体企业员工劳动经济权益

（一）搭建政策咨询平台，指导各地联社的社务建设

为各地政府推进城镇集体企业改革提供法规依据和政策支持，协调联社与成员企业、成员企业与员工之间的关系。2016年，我社接待各地市、县（区）有关部门的来信、来电、来访3次，组织座谈会3次，接受委托提供国家和省制定的相关法律、政策文件9项，牵头协调明确财产权属3起，先后承办番禺、化州、高州、连平、龙川、增城、惠城区、揭西、连南等地联社社务咨询10宗，为各地政府相关部门强化指导和监督，以及各地联社加强社务建设，推进城镇集体企业改革，确保集体资产规范管理、有序营运，提供了积极的支持。11月，我社召集部分市联社主任参与座谈讨论，进一步探讨联社职能与推动工艺美术发展相结合的途径与方式，研究改善联社运行体制机制的思路。

（二）发挥桥梁纽带作用，抓好全省城镇集体企业第三批改革试点的巩固和深化

2016年，我社先后与广州、阳江、潮州、珠海、揭阳、茂名、梅州等地级市政府主管部门和联社协商，按照“一部分做大做强、一部分放开搞活、一部分退出市场”的思路，充分发挥地方的主导作用，结合属地实际推进第四批改革试点工作，将150家城镇集体企业纳入改革试点，并适当加大治理“三无”企业的力度，为全省提供示范。

（三）“抓两头、带中间”，在全省继续推广普及城镇集体企业剩余资产的“管区”模式

大力推广广州市联社整合剩余资产打造城镇集体经济再生发展基地的做法和经验，引领社有资产保存较完整、解困任务完成比较扎实的市、县联社，加大剩余资产整合力度，实行统一管理、统一营运，统筹运用资产收益做大做强主业，实现集体资产保值增值；推广茂名市联社整合剩余资产逐步完成关停企业退出和员工安置，确保一方平安的经验。组织相关市、县联社到现场观摩，学习推广该市采取内部竞争的方式择优选择管区负责人，以及管理目标与经费挂钩、管区营运效果与管理人员薪酬挂钩的经验，在全省联社系统引起积极的反响。以上述两个管区为示范，到2016年底，全省又有6个市设立管区统一管理退出企业剩余资产，统筹资产收益解决城镇集体企业改革、解困和退出企业员工安置问题。

（四）摸清信访维稳源头，做好防控稳控工作

我社对2015年全省城镇集体企业员工劳动经济权益状况的调研结果进行分析，基本摸清全省城镇集体企业员工的现状和问题：近年来我省各地政府、联社在指导、扶持城镇集体企业改革、调整和解困方面做了大量工作，经济发达地区城镇集体企业员工劳动经济权益状况持续改善，但存在的历史遗留问题仍然比较突出，一是员工老化，知识、专业质素弱化，严重制约了企业的核心竞争力；二是停产、半停产企业持续增加，拖欠员工工资、福利和社保金较为普遍；三是粤东西北地区城镇集体企业员工养老、医疗保险覆盖率奇低，茂名、韶关一些区、县集体企业已退休人员“两保”覆盖率均在50%以下，其中划归管理的城镇集体企业“两保”覆盖率为零，潜伏较大的维稳隐患。2016年，我社先后接待各地城镇集体企业员工上访十多宗，耐心解读政策、提出建议、将矛盾化解在联社组织系统，有效发挥出防火墙的作用。

二、锐意深化改革，做强、做大社有全资企业，实现社有资产的保值增值

（一）迎难而上，坚定不移推进省二轻集团公司的公司制改造

广东省二轻工业集团公司是按《企业法》和《城镇集体所有制企业条例》注册登记的集体所有制企业，企业内部治理结构不完善，产权不清晰，集团公司内部企业一直未能实现合并报表，对外融资时难以发挥集团综合和整体优势，严重阻碍企业的做强做大。2016年，我社严格按照国家和省对国企改革的政策和规定，通过清产核资、产权界定等大量的工作，解决了原二轻集团成立二十多年来未能解决的一系列历史遗留问题，理清了集团公司及其直属企业的产权关系、债权债务关系，完成集团公司及所属正常经营直属企业的公司制改制，正式更名为省广轻控股集团有限公司。改制后，集团公司形成了有效制衡的公司法人治理结构，建立了规范的董事、监事、经理层治理体系，总资产比改制前增长了55%，净资产比改制前增长了236.21%；资产负债率从改制前的77%降到了49%。

（二）推进顶层设计，布局“一个核心，两个支柱”发展战略

在大力推进集团公司公司制改制的同时，我们还借助外部专业咨询机构力量，重新设计了集团公司的顶层设计，制定了“一个核心，两个支柱”（以工艺美术服务业为核心，商业置业和资本运营为支柱）的发展战略，重组整合了集团内部资源，调整了组织结构，重新划分了本部机构、部门职责、岗位设置和职数配备。在业务板块重组方面，一是成立工艺美术事业部和贸易事业部，作为集团公司布局工艺美术主业，发展新兴服务产业的载体。二是推动集团公司范围内的存量物业经营权与所有权分离，成立置业公司实施集中管理、市场化发展、专业化服务、规范化运营，降低成本，提升发展效益和运营质量。

（三）转换发展方式，从供给端着手推动产业园转型升级

我社积极响应省政府创新驱动发展战略，结合工艺美术主业发展规划，在广州海珠区琶洲开发改造广东省工艺美术产业园和工艺美术大厦，通过依托毗邻大学城众多高校、科研机构的优势，引入投资机构、社会组织等建设专业孵化器、加速器，打造“众创空间—孵化器—加速器—专业园区”完整孵化链条。与此同时，还积极与省内具有工艺美术传统资源优势的地市合作建设工艺美术特色小镇，目前正大力推动潮州工艺美术城项目建设成为集团公司在全省推广建设工艺美术特色小镇项目的样板工程。

（四）理顺“僵尸企业”，促进集体资产结构的优化

参照国资企业“精准识别、精准分类”的要求，按照“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”的思路，我社整顿清理退出企业50户，明确纳入“僵尸企业”处理范围的47户，另有3户分别集中管理安置人员，或结合主业定位进行内部整合发展，拟逐步清查退出或个别盘活，涉及的资产、负债和安置人员，全部由托管中心集中处理。

三、加快社企体制创新，积极稳妥推进联社体制改革

广东省的城镇集体企业大多都是规模小、实力弱、历史负担较重的小企业，联社如何引导系统内的市县联社和企业重新发展是我们这几年的工作重点，通过这几年的调研，我们觉得必须要通过创新工作内容和工作方法，充分发挥联社作为手工业的合作组织，在传统工艺美术业界所享有的历史渊源优势、企业认同优势、业务延续优势和资源整合优势，在推动全省工艺美术行业发展方面有所作为，从而实现联社价值的提升和作用的发挥，为经济社会的发展作出应有的贡献。因此，2016年我们委托省政府发展研究中心进行充分调研和论证，撰写了“省城镇联社与省广轻控股集团体制改革发展研究”报告呈省领导审阅，同时也呈送了关于省联社加挂省工艺美术发展促进中心牌子的请示报告，得到了省领导的大力支持。提出了社企分开的改革思路，将联社定位为事业单位，在原有“指导、维护、监督、协调、服务”城镇集体经济发展，发挥联系政府与集体企业的桥梁和纽带作用的基础上，赋予联社新职能和新内容，明确省联社对我省工艺美术行业以及相关行业协会的指导和服务职能，通过制定支持工艺美术产业发展的相关配套政策，推进工艺美术行业产、学、研合作与成果转化，引导全省工艺美术产业化、集群化。集团公司定位为全省工艺美术行业龙头企业，致力于打造工艺美术产业服务平台，引导全省工艺美术产业发展。

四、布局发展新兴服务产业，整合行业资源挖掘新的经济增长点

充分利用联社在广东工艺美术行业的资源，发挥集团公司作为行业协会会长单位的优势，布局搭建广东省工艺美术行业投融资平台、展销交易平台、交易经纪平台、研究鉴定平台、教育培训平台、互联网+平台等六大产业服务平台。同时，紧贴市场，重点关注与主业定位和条件相近、具有战略支撑作用的产业项目，敏锐把握机遇，不断巩固并提升集团公司在行业内的资源整合能力，使工艺美术真正成为集团公司核心业务。为了实现培育工艺美术主业，今年3月1日至5日，我们联合中国工艺美术（集团）公司、中国工艺美术协会共同在琶洲举办第52届全国工艺品交易会，客流量、交易额均取得了历届工艺品交易会历史新高，实现了省属企业与央企的强强合作。下一步我们将争取举办全国性工艺美术精品展，将其打造成为我国传统文化和创意设计对外交流的重要窗口。并以此作为集团公司整合工艺美术产业产、供、销资源的契入点，打造涵盖设计、营销、服务、数字多文化业态的“大工艺美术”产业链。

推进基础性改革，理顺社企体制，既增强了集团公司的活力、影响力、抗风险能力，实现了集体资产保值增值，又赋予了联社新的职能和内容，激发联社主动作为开创新的工作局面，为联社引领工艺美术产业化发展和集团公司的跨越发展打下良好基础。今后，我们将进一步发挥联社的自身优势，与时俱进主动作为，在增强联社实力、维护集体企业权益、实现一方稳定的同时，积极延伸联社职能，不忘手工业者的初心，力争在传统工艺保护和发展方面发挥应有的作用，努力开创联社工作的新局面。