树立新型现代人才观念

于洪良

当今世界，随着知识经济的到来和经济的全球化趋势日益明显，世界发达国家开始将人才资源的开发作为本国经济和社会发展的战略制高点，甚至将人才视为最重要的战略资源，是一种比资金更为重要的资本。对此，一位印度学者感叹地说：过去殖民主义者抢的是黄金、白银，现在西方国家抢的是人才。可以断言，人才竞争也将成为第一位的竞争，企业间的市场竞争更加激烈。企业的发展靠产品的销路，产品销路靠品牌，品牌靠人才，归根结底企业的发展靠人才。企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业的发展也必须依赖于企业人才的发展。作为企业的管理者，如何从战略的高度选人、育人、用人，于企业的长远发展至关重要。着力改革企业不合理的人才体制，理顺激励约束机制，调动各级各类人才的积极性，不断提升我国企业人力资本的价值，已成为当务之急。

一、确立“人才是第一资源”的观念’

把人才放在“第一”的地位，重视人才资霉的开发和利用是当今经济发达国家的一条基本经验。“新增长理论”的创始人、1995年诺贝尔经济学奖获得者卢卡斯认为，知识的边际生产力是递增的。“正是各国在人力资本上的差异导致了各国在收入和经济增长率方面的差异。”因为决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人力的素质、技能和知识水平。江泽民同志曾经指出：“世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”2002年11月10日，中国企业家调查系统公布了对4695位企业经营者的问卷调查结果显示：在我国企业如何应对人世方面，人才开发和技术创新是企业家们关注的焦点。当问及企业家们在人世后将采取什么手段来提高企业的国际竞争力时，46．7％的企业家选择“加快人才引进与培养”。这说明人才素质的重要性已经引起多数企业的关注。美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。三星电子在其品牌竞争力迅速提升的背后其实得益于对人力资本的运作，三星从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一”的理念：而这一点，正是三星成功的关键。笔者以为，人才无价，特别是对企业有用的栋梁之材，是用万贯金钱也买不来的宝贵资源。为人才的引入和留用鸣锣开道，使引进的人才产生认同和归属感，这是每一位企业管理者的头等大事。

二、确立“智力、能力优于学历”的观念

什么是人才?传统的尺度是：人才在相当程度几乎就等同于高学历、高职称。在现实中表现更为突出的是在人才上把标准提得越高越好。如果一个企业在进人时，非大学生不进，“非博士不进”，甚至是“非洋博士不进”，这才显示“门槛”不同一般，也显示这一单位领导水平不低，用人有远大眼光、国际标准。这其实是一种偏狭的人才观。应该说，以职称和学历为标准判定是否人才，是合理的、易于操作的一种办法。但我们也应看到，这个标准不能绝对化，在2002中外人力资源与企业发展论坛上，“有一手就是人才”的理念被叫得很响。上海在会上放出话：不仅高学历、高职称的人是人才而能够人户上海，没有高学历、高职称的蓝领，只要在实际工作中有成就也是人才，同样能人户上海。在企业中，一个人的知识、能力和劳动业绩可以有不同，但只要是在特定的岗位上能够发挥自己的聪明才智，真正为企业创造了物质财富或精神财富，他就是人才：今天，真正具有前景的一流企业对“学历热”、“证书热”并不感兴趣，而是本着一种实实在在的用人理念来招贤聘能。不再把那些“一旦拥有、享用终身”的学历、职称当作主要衡量标准，而是更加因地制宜、实事求是：企业需求的人才不是应试人才，而是做事人才；有的人今天是人才，明天可能就不是人才；在甲地不是人才，在乙地可能就是人才。在这些企业中，人才并不用来装点门面，并不是借机炒作公司形象的“工具”，而是能给公司带来实实在在的利润、与公司风雨同舟、引导公司开拓市场的职业员工。有报道说，温州职业介绍市场出现了10万元年薪求一名高级模具技师的招聘，其年薪高过一般硕士毕业生。人力资源结构上出现的这一现象，无疑是市场对企业片面追求高学历热、高职称热的惩罚性信号。

三、树立“人尽其才，才尽其用”的观念

古人云：“君子用人如用器皿，要各取所长。”在日益激烈的市场竞争中，企业用一个人就要最大限度的发挥这个人的长处，只有这样，才能营造一种良好的人才氛围，真正做到人尽其才，才尽其用。“人尽其才”与“才尽其用”的“要领”在于培训有道、激励有术、选拔有方、任用得法。企业不但要克服“见物不见人”和“重使用，轻培养”的不良倾向，还要建立一套有效的激励机制，将市场机制作为实现人才资源优化配置的基础，激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优势，为人才发挥才能创造条件和舞台。日本松下公司的经营者们，每当新人公司的员工进行培训时，都说这样一句话：“松下公司是制造人才的地方，同时也制造产品，但在制造产品之前先培育人才。”而日本东芝公司实行的“重担子主义”和“量才适用”的用人方针对我们不无启迪，该公司认为，要尊重人，就应委以重任，谁挑得起100公斤，就交给其120公斤的东西。可谓是“低职高就”。因此，著名经济学家、清华大学教授魏杰曾说：“谁把人力资本视若打工者，谁必将丧失竞争力”。

四、确立人才资源开发“优先投入”的观念

“人力资本”理论的创始人、1979诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨指出：“没有对人的大量投资，就不能享受现代化农业的硕果，也不能拥有现代化工业的富裕。”凹世纪如年代美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入1美元就能得到如美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在职工教育方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。所以加强对员工的职业培训投入是十分必要和迫切的，也是企业人力资本增值保值的有效措施。现代企业管理的实践证明，把人力资源作为资本来运作是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键，既把人才价值当作人才资本进行运营，以求得最优值；又要确立不求所有、但求所用，不求所在、但求所为的人才“软引进”的观念，引才引智并重，唯才是用，从而真正做到“进得来，用得上，留得住，流得动”。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量，从而产生良好的组织效应，若干个个体的集合就会诞生出惊人的“核力”。

五、确立“注重内部选员”的观念

现在有些企业存在认识上的误区，认为“外来的和尚会念经”，当关键性岗位出现空缺时倾向于从外部招聘人才，殊不知这样做的后果是挫伤了内部人才的积极性，使他们感到不受重视，前途渺茫，有些人会愤然辞职。为避免这类现象发生，当企业出现职位空缺时，应首先从内部来选聘人员。内部选员的人才策略，使企业的每一位员工都知道，只要在工作中不断提高能力，努力工作。就有可能被分配担任更重要的工作，这给企业中的每个人都带来丁希望，有利于鼓舞员工士气．调动员工的积极性，同时提高了员工对企业的忠诚度，大大降低了员工流动率；对于内部用人，台湾台塑企业集团通常采取调剂的办法：每当台塑人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，先在内部解决。在20世纪50年代美国企业仅有50％的重要职位空缺是由内部人员来填补的，而到了90年代这一数字上升为90％。日本大企业一般实行年功序列制，企业有完善的内部人才市场，几乎所有的重要职位空缺是通过内部选拔来填补的，只有当内部选拔不能满足工作要求时才会考虑外部招聘，

六、确立留住“核心人才”的观念

所谓企业核心人才主要指那些主管要害部门、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的人才。核心人才缺乏，企业就难以稳定发展；核心人才流失，不仅会影响具体岗位的工作，还有可能会带动其他人才流失，从而影响整个企业的长足发展。人才流失近年来成为国有企业的心病，一些国企专业技术人才出现断层断代、青黄不接的局面，甚至山现“人才流失——企业困难——火才再流失——企业更困难”的恶性循环。要留住核心人才，一是创造核心人才成长和发展的空间。把人才视为企业最重要的资源，视为合作伙伴，不单是为他们提供生存空间，更主要的是要为他们创造一个施展才干和成长发展的环境，让他们在为企业作出贡献的同时，知识和技能不断得到更新，并不断获得新的发展机会。二是建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业需要建立一套完整的核心人才绩效评估体系。评估应由以往的关注核心人才的工作态度转移到工作业绩上来，并以业绩为主要根据，相·应地调整薪酬。薪酬不只在于保证人的基本生理需要，更代表着企业对人才价值的认同。三是重视忠诚度管理。进入知识经济时代，知识成为最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点。因此，通过以上多种途径培养企业核心人才的忠诚，在今天显得甚为重要。只有营造良好环境，让核心人才始终热爱企业，献智力于企业，才利于有效地提升整个企业员工的忠诚度。只有如此，才能做实企业发展的基础，真正留住人才，留住企业的未来。

七、大力营造良好的“人才生态环境”的观念

    人才的作用能否得到充分发挥是需要配套环境的，如果不给人才创造必要条件，他再大的本事也无法发挥出来。如何营造发挥人才作用的良好环境呢?首先，要建立完善的竞争机制。竞争会给人才以动力和压力，竞争中出入才。如海尔集团采用“赛马”机制，而非“相马”机制，通过给人才搭建实现其才华的竞争舞台，发现人才、使用人才、成就人才，使人才都能找到用武之地，企业也随之发展壮大。衡量一个企业发达程度，不仅取决于其设备工艺，技术人员素质也至关重要。在以制造精密机械表而闻名的瑞士，无论高科技设备多么先进，却永远也不能替代技术工人那双灵巧的手。其次，要围绕企业的战略定位，调整人力资源，提供人才发展的点与空间。战略定位是企业搏击市场的总体思路和中心目标，它一旦确定，其他工作包括产品开发、设计生产、市场开拓等所有环节都将围绕它来开展。为了达到目标，企业将会按战略定位的需要引进、培养、选拔、调整人才，将人才配备到与其所长相一致的岗位上去，并根据人的能力大小为其提供相应的条件和设施，使他最大限度地发挥才能，为企业发展战略的实现服务。最后，要建立公平合理的分配机制。通过建立合理公平的分配机制，按劳取酬，兼顾效率与公平，就可调动和激发人才的工作积极性和主动性，使之创造性地开展工作。企业要遵循人才成长规律，处理好精神鼓励与物质鼓励的关系，促使人才把个人的事业与企业的发展有机结合起来，以激励员工释放出最大的潜能。