经验交流

着眼创新发展  全力搏击市场

中共宝钢集团企业开发总公司委员会

    日月如梭，斗转星移。随着宝钢管理体制改革而诞生的宝钢集团企业开发总公司，

已经走过15年的不平凡历程。15年来，开发总公司始终坚持服务宝钢、走向市场的宗

旨，经历了“从风雨飘摇到站稳脚跟的探索过程”。在宝钢领导的关心、支持下，开发总公

司基本适应了宝钢“精干主体，搞活辅助”的管理思路，构造了具有中国特色、符合宝钢厂

情的“内协管理”模式，开创了国内特大型企业生活后勤系统与主体分离后生存发展的新

路子。

    这15年，对开发总公司来讲，是栉风沐雨的15年，是艰苦创业的15年，是不断探索

的15年，也是铸造辉煌的15年。开发总公司的企业规模不断壮大，经济效益逐年提高，

销售收入从1986年成立时的1419万元提高到2000年的45亿元，增长317借；实现利润

从成立时的469万元，提高到2000年的1．92亿元，增长41倍。目前，开发总公司的总资

产达到41亿元，其中净资产17亿元。

    15年的经验集中到一点，就是各级党组织带领广大干部、职工做到了“四个坚持”：即

坚持“三个有利于”的根本标准；坚持一切从宝钢、总公司的实际出发，走有总公司特色的

路；坚持不停顿地解放思想，转变观念，实现观念、机制和服务的全面创新；坚持在改革中

求生存，在创新中求发展，不断赢得机遇和希望，为正在实施的跨越式发展打下了坚实的

基础。

    一、坚持观念创新，营造改革氛围

    企业要跟上时代发展的步伐，不被改革的潮流所淘汰，关键在于观念的创新。15年

来，开发总公司各级党组织始终把教育党员、干部和职工不停顿地解放思想、转变观念作

为企业生存发展的首要任务，把观念创新看成是各项创新工作的先导，引导广大党员、干

部和职工增强战略思维，拓展市场眼光。

    1．正确认识发展“三部曲”，不断适应改革新形势。为了适应现代化钢铁联合企业高

度集中和专业化分工管理需要而组建的开发总公司，确立了既不同于国外“外协”模式，又

有别于国内“直管”方式，而是具有宝钢特色的“内协”管理模式。随着社会主义市场经济

体制的逐步建立和现代企业制度的不断规范，这个管理模式，大体经历了三个发展阶

段：第一阶段是专业化管理；第二阶段为费用总承包；第三阶段是开发总公司与宝钢为两

个独立法人，相互之间的关系为经济合同关系。1996年，宝钢全面推行劳动合同制，开

发总公司职工不再具有宝钢职工身份(称为原宝钢职工)，以“服务工作量x单价”的方式

同宝钢主体签订眼务费用合同，原有的行政隶属关系变为以资产为纽带的母子公司关

系，从而标志着开发总公司已完全进入市场。随着市场经济的发展和市场竞争的日趋激

烈，在各级党组织的引导下，开发总公司的广大党员、于部和职工越来越清醒地认识到，市

场竞争是无情的，市场不相信眼泪。迈人了市场，就要勇敢地面对市场，无所畏惧地参与

市场的竞争。不靠天，不靠地，全靠我们自己用勤劳的双手去开辟新天地。正是因为我们

的思想观念不断适应了宝钢改革的深化和市场经济发展的新形势，才为后来的稳定发展

奠定了扎实的基础。

    2．努力扫除思想障碍，不停顿地转变观念。标志开发总公司改革发展进入新的转折

点的1992年“西山会议”，党委书记叶国平同志提出了转变思想观念，适应改革需要的“四

句话”要求，即“转变观念换脑子，解放思想壮胆子，敢想敢闯探路子，团结一致抓票子。”后来又加上一句，“抓不了票于换位子”。这里所强调的“转变观念换脑子”是前提，是核心的问题，票于是经济效益。在“五句话”思想的指导下，各级党组织和经营管理者坚持“三

个有利于”的根本标准，坚持党的实事求是的思想路线，带领广大干部职工在转变观念方

面正确处理三个关系，实现三个转化。

    一是正确处理依托与依赖的关系，把依烛转化为依托。依托是靠输血形成自我造血

能力和陈新代谢机制；依赖则完全靠输血度日，输血一停，就过不下去。开发总公司从诞

生的那一天起，始终得到宝钢主体的关心和支持，“扶上马，送一程”的政策使开发总公司

不断强筋健骨，健康发展。我们也无时无刻不在同“等待、观望、依赖”等思想作斗争，认

真贯彻主体“少给钱，多给活”的思路，依托宝钢这个强大后盾，发挥主观能动性，逐渐形成了良好的造血机能和自我循环的能力，在激烈的市场竞争中占得一席之地。

    二是正确处理优势和胜势的关系，把优势转化为胜势。开发总公司作为宝钢深化管

理体制改革的产物，与宝钢主体有着千丝万缕、密不可分的关系。我们生活、生产服务的

触角深人到主体的各个部门、各个角落，形成了你中有我、我中有你的特殊的紧密的关系。

我们有一支吃苦耐劳、敢打硬仗的职工队伍，有一支适应市场、服务用户、事业心强，懂经

营、善管理、能拼搏的经营者队伍。总公司各级党组织引导广大干部职工正确认识我们的

优势，不把优势当“包袱”。大家清醒地看到，如果不勇敢地走向市场参与竞争，优势就会

变为劣势，已取得的优势也会丧失。特别是同宝钢主体确立了两个法人之间的经济合同

关系后，广大干部职工用市场的眼光审视与宝钢主体的关系，视用户为“上帝”，提供全方

位的优质服务，努力拓展主体市场，一步步地把优势转化为胜势。

    三是正确处理经营与效益的关系，把经营转化为效益。效益是企业追求的目标。在

社会主义市场经济条件下，企业成为法人实体和市场竞争的主体，需要自主经营、自负盈

亏、自我发展、自我约束。一个没有效益的企业只能被淘汰甚至破产。各级党组织引导广

大干部职工努力克服投资不计回报、投入不计产出、生产不计成本、花钱不讲预算的现

象。总公司的投资决策努力走向科学化、规范化，尽可能做到资源的合理配置和资金的

合理使用。通过优化资源配置，发挥行业优势，将总公司内个别主营业务相同、相近的企

业进行资产重组的工作已经起步，为防止无序竞争，把总公司的优势产业做大、做高、做

强奠定了基础；职工群众牢固树立当家作主的主人翁精神，降本增效、实现效益最大化的

理念已深人人心，成为推动总公司发展的巨大动力。

    3．明确发展定位，走可持续发展道路。开发总公司经过10多年的发展，共有大大小

小企业100多家。为了充分发挥每个企业的潜能和特点，实现可持续发展的目标，总公司

在参与市场竞争的实践中，适时调整战略思路，明确发展定位，把发展环保产业、为创建

绿色宝钢作贡献作为企业发展的方向，引导广大干部职工在实施宝钢可持续发展战略的

伟大绿色工程中，树绿色观念，当绿色尖兵，做绿色文章，干绿色事业，把创建绿色宝钢作

为自己义不容辞的职责。

    二、坚持机制创新，激发企业活力

    机制创新是企业创新的重要环节，是激发企业活力的源泉，是企业改革深化的助动

力。机制好，企业可死而复生；机制不好，辉煌的企业也会困难重重，陷入窘境。几年

来，总公司适应改革发展的需要，在机制创新上下功夫，逐步形成了比较合理的劳动用工

机制、收入分配机制和育人用人机制。

    1．用人机制创新

    (1)选好配强经营管理者。经营管理者是一个群体。企业改革能否成功，经营能否

拓展，关键在班子。在走向市场的过程中，总公司党委十分重视班子建设，特别强调三个

突出：即在困境中要突出精神状态，在竞争中要突出争先意识，在顺境中要突出创新思维。

第一，我们始终把有无良好的精神状态作为检验班子战斗力的首要标准。在与母公司建

立法人之间的经济合同关系后，有的同志忧心忡忡，有的同志得过且过，有的同志怨天尤

人。针对这种现象，总公司党委从提高领导班子的综合领导能力、领导水平着眼，从提高

领导干部和各级经营管理者的理论素质及端正思想方法人手，加强教育引导，正确认识企

业深化改革中面临的新情况、新特点、新问题。同时，对那些信心动摇、不思进取、做一

天和尚撞一天钟的干部进行了岗位调整，提拔了一批精神振奋、锐意进取的干部，特别是

年轻干部，到关键岗位上去搏击市场。第二，我们始终把有无创新思维作为衡量班子战斗

力强弱的突出标准。总公司党委把培育创新思维、灌输“人无我有、人有我优、人优我特”

的创新意识放在突出位置，把开发各级经营管理者的创新潜能作为重点，有力地促进了

总公司科技创新、管理创新、制度创新工作的开展。第三，我们始终把“四看”作为检验班

子好差的基本条件。多年来，总公司党委对各级班子、各级经营管理者坚持“一看团结、

二看廉洁，三看土气，四看实绩”的原则，提高了各级领导班子和经营者的综合素质：

    (2)引进人才“借外脑”。“人多人才少”是制约总公司发展的“瓶颈”。作为用人机制

创新的一条重要途径，总公司通过人才市场引进人才，借助外部的科技力量，特别是借助

和发挥宝钢主体在职和退休专家的智慧和作用，来实施新产品的开发和技术攻关，大力推

进产、学、研三结合，先后完成矿渣微粉、磁性材料、保温材料、耐火材料、电能质量、花卉培植等项目的研发。通过“借外脑”等方式，引进急需的紧缺人才．弥补了技术不足的缺陷，提高了总公司的产品档次和技术创新能力，起到了花钱少，见效快的作用。

    (3)减员分流抓增效。为进一步深化总公司的劳动用工制度改革，合理配置劳动力

资源，提高总公司所属企业的工作效率和劳动效率，增强生存、发展能力，从1999年下半

年开始，总公司大力推进了减员分流再就业工作。减员分流的主要目标是从2000年起

的三、五年内，总公司减员分流3500人。这项工作关系企业服务经营的大局，涉及到干

部职工的切身利益。总公司党委以转变观念为先导，引导大家树立强烈的忧患意识和改

革的紧迫意识，充分认清“早改早主动，不改要被动”的道理；引导大家理解改革，支持改

革，参与改革，正确处理个人与企业、眼前与长远、局部与全局的关系；要求党员、干部作

表率，走在改革的前列。两年来，总公司的减员分流工作取得了突出成绩，不仅减少了富

余人员，提高了工作效率，更重要的是形成了岗位竞争、岗上竞争的良好氛围，广大干部、

职工珍惜岗位，热爱岗位，立足岗位作贡献，带动了职工队伍整体素质的提高。

    2．分配机制创新

    (1)理清改革思路。开发总公司自1993年实行岗效薪级工资制度后，就着手酝酿内

部分配改革。但是一些单位“求稳怕改”，职工危机感不强，风险意识淡薄，在“内部保护”

的大伞下坐吃老本，由此带来人员分流困难、人工成本偏高、改革力度不均等问题。对此，

总公司党委予以高度重视，通过各种途径，对搞活分配进行广泛宣传教育，把总公司所面

临的生存和发展危机、改革的迫切性和搞活分配的目的意义说清讲透，逐步增强职工的

危机意识和心理承受能力；要求各级领导干部和经营者统一思想认识，查找本单位分配

改革中存在的问题，学习、借鉴先进单位的经验与做法，开拓搞好本单位分配改革的思路。

    (2)坚持三条原则。开发总公司内部分配改革的总体方向是，实行宏观调控，完善基

本保障，建立激励机制，采取多种形式，逐步形成适合总公司经营管理模式和经济发展要

求的职工收入分配制度。内部分配改革坚持三条基本原则：一是经济效益决定总量分配。

按各单位当年实现的经济效益核定工资总额，增人不增工资，减人不减或适度扣减工

资，从而使总量调控比较合理、科学。二是劳动贡献决定个人分配。职工的岗薪工资进入

档案，实行档案工资与实发货币分离。职工劳动贡献大个人收入就高，劳动贡献小个人

收入就低，上不封顶，下按上海市最低工资或最低生活费标准予以保底。三是技术要素参

与个人分配。在工资分配上向专业技术人员和高技能人员倾斜，对通过研制、开发新技

术、新产品给总公司带来经济效益的员工，按所创价值的一定比例给以奖励。

    (3)实行四个挂钩。各公司在内部分配改革中，实行四个挂钩，一是单位工资总量核

定，与工作绩效挂钩；二是部分岗薪和奖金捆绑，与付出劳动挂钩；三是工资奖金和福利性

货币收入捆绑，与完成效益挂钩；四是内部岗级浮动，与业绩技能挂钩。

    (4)取得五点成效。收入分配机制的逐步建立和完善，破除了过去“上班拿工资，干

活拿奖金”的做法，取得明显效果。一是提高了劳动效率。许多单位主动要求减员，将富

余人员安排到开拓社会市场、为社区服务的岗位上。二是达到了降本增效的目的。节省

了劳动力支出，降低了人工成本，增强了企业的市场竞争力。三是拉开了工资分配的差

距。有效地解决了“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的问题。四是激发了职工的

劳动热情。由于加大了职工收入浮动的部分，进一步提高了职工的劳动积极性和争收

创利的主动性。五是转变了干部职工的观念。改变了于部职工“吃皇粮”和“等、靠、要”

的思想。

    3．育人机制创新

    (1)努力建设学习型企业。企业竞争归根结底是职工队伍素质的竞争，是人才的竞

争。近年来，总公司将企业发展的指导思想转移到依靠科技创新的重心上来，提出了“培

养一批高层次、复合型、创新型人才，造就一支政治素质过硬、会经营、善管理的管理者队

伍，形成一支作风正、技术精、善打硬仗的职工队伍”的人力资源发展战略。随着市场竞

争的日趋激烈和总公司改革发展的与时俱进，各级党组织和各级领导干部更加强烈地

认识到抓好人才工程的极端重要性。总公司提出了“四个一百”人才工程规划，即到2005

年，培养100名中、高级管理者，100名专业技术带头人，100名中高级技师，100名跨世纪

青年人才。总公司党委将此项工作纳入了党政领导的任期目标和各单位的职责范围，努

力建立符合总公司实际的育人机制和人才激励机制，积极倡导“尊重知识，尊重人才”的良

好氛围。

    (2)发挥特色，加强培训：总公司坚持“教育优先”的方针，编制了职工培训规划，把

“为中心工作服务，为人才工程服务，为奋斗目标服务”作为教培工作的指导思想。教培

工作贯彻“三个为主”，即以培训中级工为主，基层管理者为主，初级专业人才为主。发挥

了自编教材和兼职教师两大特色，优化整体，突出重点。培训上突出了“五性”：一是时间

的超前性，注重对岗前、转岗、新项目建设急需人才的培训；二是内容的多样性，培养多能

工、多面手；三是对象的普遍性，全员培训，由低到高；四是教材的实用性，联系实际，自编教材；五是师资的广泛性，总公司教培中心没有一名专职教师，内外结合，广纳兼职教师。

    (3)注重培养年青人才。从1999年开始，总公司分别与宝钢党校和市工业党校联

手举办中青年干部培训班。现在，中青班的100多名学生中，40％以上走上了高一层次

的管理、技术岗位。今年，总公司又与上海东亚学院联办了MBA进修班，从So多名报名

者中筛选出来的25名年青管理、技术人才成为总公司的第一批MBA学员。总公司党委

通过“给位子、压担子、挂职锻炼、交流轮岗”等有效手段，优先安排优秀后备人才到关键

岗位锻炼，为人才成长创造条件，抽调大学生参加项目建设，为他们提供最一试身手的舞

台。

    (4)不断完善激学机制。总公司加强了教育培训工作的组织领导，每年的教培工作

和生产经营一起列入计划，作为对党政领导的考核内容。加大教育投入，每年按工资总

额的1．5％提取职工教育费，这几年的教育经费均以20％的比例增长。重视教育设施

建设，为职工培训眼务。总公司设立了职工“三学”奖和人才奖励基金，鼓励职工自学成

才。

    三、坚持服务创新，推进“两个创佳”

    服务创新是适应市场，实现效益最大化的必由之路。在激烈的市场竞争中，如果不

在服务观念、服务手段、服务方式上有所创新，而是抱残守缺，墨守成规，我们必将无立

足之地，被市场所淘汰。开发总公司服务创新，立足于“两个创佳”，即争创宝钢最佳协力

单位，争创最佳服务品牌。“两个创佳”是总公司生存发展的正确选择，是更新观念、凝聚

人心，提升市场竞争力的有效手段。

    1．争创宝钢最佳协力单位

    总公司是宝钢主体市场的主要供应商之一。随着宝钢集团跨世纪发展战略的实施和

市场经济的发展，主体市场竞争日趋激烈，迫使总公司作出巩固、拓展宝钢市场的战略性

选择。于是，总公司第二次党代会提出了把总公司建成宝钢最佳协力单位的战略目标。

几年来，总公司把“争创最佳”作为提高生存发展能力的有力抓手，“争创最佳”活动取得

了明显成效，主要有三个特点：

    一是组织得力，发动面广。“争创最佳”活动开展后，总公司上上下下立即行动，各单

位纷纷召开职代会、职工大会和各个层次的骨干会议，围绕“为什么要开展争创宝钢最佳

协力单位活动”、“什么是宝钢最佳协力单位”、“怎样争创宝钢最佳协力单位”等问题进

行讨论，进一步认清了面临的严峻形势和任务，明确了总公司在宝钢跨世纪发展战略中

的地位和作用，提高了职工·争创最佳”的自觉性。

    二是各方重视，齐抓共管。各单位把“争创最佳”作为年度工作的主旋律，有布置，有

措施，有检查，有考核。坚持创佳与创建文明单位结合起来，与开展职工“三学”活动结合

起来，与深化用户满意战略结合起来。各级党政领导干部深入基层，调查研究，针对存在

问题及薄弱环节，及时加以解决，并纳入各级经营管理者的责任制，细化措施，严格考核。

各级工会组织把“争创最佳”作为首要任务，发动职工献计献策，提合理化建议，开展岗位

练兵、技术操作比赛和自主管理活动。团组织把“争创最佳”纳入团的“协约制度”，激励

团员青年在各自的岗位上多做贡献。

    三是培育弘扬三种精神。争创宝钢最佳协力单位是一个长期的不间断的过程，不可

能一劳永逸，一蹴而就，必须持之以恒，常抓不懈。在实践中，干部职工发扬了三种精神。

第一，发扬·钉子”精神。紧跟宝钢主体的发展脉搏，做到相适应，相一致，相配套，紧紧粘牢主体，努力成为主体离不开的协力企业。第二，发扬苛求精神。宝钢是总公司的衣食

父母。要时刻准备接受用户的检验，努力做到“服务在用户开口之前”。第三，发扬“一盘

棋”精神，要服从宝钢整体利益，顾全大局，宝钢的发展是开发总公司赖以生存的基础，在

本企业效益与宝钢主体需要发生矛盾时，首先服从宝钢主体的利益。

    2．争创最佳服务品牌

    开发总公司的发展目标是，在为宝钢提供优质服务中，形成五大服务支柱产业，创建

五大服务品牌。宝钢要建成精品基地，作为与之相配套的开发总公司，必须打造精品服

务，形成自己的服务特色。这是我们的生存之基，立足之本，发展之源。

    ())创建五大服务品牌，发挥综合服务功能。

    宝钢汽车服务品牌：主要包括汽车销售、汽车维修美容、汽配件销售、信息反馈等。

    宝钢物业管理晶牌：主要包括物业管理、房屋置换，以及职工单宿、办公用房管理等。

    宝钢快餐品牌：主要包括快餐制作、销售、速成食品、食物半成品等。

    宝钢绿化养植品牌：主要包括绿化设计、绿化种植、养护、花卉经营等。

    宝钢医疗卫生晶牌：主要包括医疗保健、院前抢救、职工体检、老龄事业等。

    (2)坚持创新，重在实施。各单位在开展争创最佳服务品牌活动中，不断以更好的服

务态度、服务质量、服务措施、服务手段，去占领和巩固宝钢市场，拓展社会市场，创造了很多特色服务、特色经验，在争创最佳服务品牌方面迈出了坚实的步子。

    (3)丰富品牌内涵，提高服务档次。为了使具有宝钢特色的服务品牌在激烈的市场竞

争中站稳脚跟，总公司不断丰富服务品牌的内涵，主要包括：

    一个宗旨：确立满足用户各种需求服务宗旨。

    两个观念：解除用户烦恼；留给用户欢乐。

    四个建立：建立一支适应市场、能打硬仗的队伍；建立一套适应现代化管理的服务模

式；建立一套标准化操作规范；建立一套科学、完整的服务评价体系和服务跟踪体系。

    3，深化“两个创佳”争创“两个一流”

    总公司各级党组织针对生活、生产服务行业多、技术含量低、作业人员分散、队伍整

体文化水平较低、年龄偏大等特点，坚持从实际出发，从提高党员队伍思想政治素质，发挥

党员模范带头作用出发，深入开展党内“三高一流”活动，并要求以党员的“三高一流”带动全员“三高一流”，把“两个创佳”活动不断引向深入。

    建党80周年前夕，江总书记又一次视察宝钢，重温江泽民总书记视察宝钢时“办世界

一流企业，创世界一流水平”的题词精神和学习贯彻“三个代表”重要思想，总公司各级党

组织引导党员、干部职工认真与“三个代表”要求找差距，同先进企业找差距，结合开发总

公司实际，开展“创一流协力企业，创一流服务水平”活动。广大党员干部和职工团结一

心，拼搏进取，努力交出两个文明建设的合格答卷。