调整结构

调整企业结构  深化市场建设

万向集团董事局主席  鲁冠球

    我们万向集团是一家集体所有制的乡镇企业，现在已发展成为拥有总资产56．9亿

元，员工6700多名，下属20多家独立法人经济实体的大型企业集团，1997年被国务院列

入国家120家试点企业集团之一，主要从事汽车零部件业、市场流通业、中介投资业等。

企业自1969年创办至今的近三十年中，能够稳步发展，取得一定的成绩，很关键的一点，

就是我们始终牢牢抓住市场，随着企业的不断发展，随时进行自我调整。

    调整五大结构，核心在于调整市场结构

    对市场的认识和把握，我们也有一个逐步加深认识的过程。随着市场经济体制的建

立，我们发现企业结构在许多方面不再适应市场环境。“八五”期间，我们重点就企业的组

织结构、产业产品结构、资本结构、人员结构、市场结构等五大结构进行了全面的调整。其

核心的内容则是调整市场结构。这是我们企业得以稳健发展的基础保障。

    1.组织结构调整。“八五”期间，我们在总厂的基础上成立集团之后，创建了董事局。

董事局为最高决策机构，代表全体员工行使资产所有权，管理整个集团的资产，负责重大

决策，搞好资本经营，’与此同时，把下属企业全部改组为有限责任公司和股份有限公司，

让他们成为拥有独立法人地位+直接面向市场的竞争主体。经改组成立的有限责任公司

和股份有限公司，都相应组建了股东会、董事会、监事会和以总经理为首的经营班子，形成

了高效合理的法人治理结构。集团公司作为一个投资主体，对下属企业行使监督、控制、

发展三大职能，“管宏观不管微观，管外部不管内部，管结果不管过程”，双方是一种资产、

资金的纽带关系。这样，企业从几个人说了算到形成大家共同参与决策，相互监督制约的

现代企业组织结构，

    2．产品产业结构调整。进入“八五”以后，已不再是产品只要生产出来就能卖出去

的短缺经济，我们开始对照自己的情况、实力、能力来选择产品和产业：凡是干家万户都

能投资搞的，就调整掉；凡是国家重点投资的产品和产业也不搞，已经搞的都下马。

    在调整产品方面，我们首先将附加值低的、技术含量低的、没有特色的产品，全部调

整掉。在专业生产的基础上，相继开发了等速驱动轴、精密轴承、传动轴、减震器等一系列

高附加值、高技术含量的产品，并投入专业化、系列化生产。产业结构上，过去只有工业

一块。“八五”期间，我们根据国家产业政策、市场需求状况以及自身经济实力，逐步形成

了汽车零部件制造业、市场流通业、中介投资业等产业体系。

    3．资本结构调整。早在1984年，我们开始尝试股份合作，鼓励员工将积蓄入股企业；

1986年，我们又吸收了中汽投资公司等社会法人资本，1988’年，明晰了与乡政府的产权

关系。“八五”期间，我们于1992年办了两家中外合资企业；1994年1月“万向钱潮”股票

在深圳上市，这样，企业从单一的乡镇资本结构发展到拥有企业集体资本、乡镇集体资本、

社会法人资本、职工个人资本、社会自然人资本和外资等多元、混合型资本结构，实现了从

外行决策到内行决策，从行政式决策到为资本增值的转变。

    4．人员结构调整。首先，我们在本地、本市招收高中毕业生的基础上，面向全国引进

大中专毕业生和有一定工作经验的高级管理技术人员。随着国际市场开拓步伐的加快，我

们还在国际上招聘人员，在哪一个国家创办公司，就直接聘用这个国家的人员从事经营

活动。对于在职员工，我们以办大专班、业余学校等方式进行全员培训，并把一部分有培

养前途的职工送到有关高校深造。其次，我们对不再适应工作岗位的落后员工，先促其换

脑，换脑不行就换人。我们通过内育外引，淘汰提高，在人员结构上完成了从“凭体力赚小

钱”到“凭智慧赚大钱”的转变。

    5．市场结构调整。“八g_"P2前，我们的产品主要以国内配套市场为主，社会维修市

场为辅，国外市场处于起步阶段。到1993年下半年，国家加强宏观调控，国内配套市场呈

现紧缩，这种过多依赖主机配套的市场结构就使企业陷入困境。为此，我们及时提出“稳

定配套，拓展维修，扩大出口”的市场方针，对原有市场结构进行调整，确立主机配套、社会维修、出口各占三分之一左右的“三三制”市场建设目标。

    市场结构调整，是我们五大结构调整的核心内容。在具体工作中主要是两方面：一是

实施整体营销战略，二是国际化经营发展战略，从而形成国内国际统一的大市场结构。

    推行“三转”模式，

    实施整体营销战略

    所谓整体营销战略，是指企业的各项要素，围绕市场营销，进行优化组合，为企业整

体的营销战略服务。在管理上，要求企业生产经营全过程的各个环节、各种生产要素、各项

工作等所有资源，均以市场为导向进行合理配置和优化组合，对传统的企业管理体制和

职能设定进行重新调整和重组。其基本运作方式是三个“转”：即销售围绕市场“转”、生产

围绕销售“转”、全员围绕营销“转”。

    1．销售围绕市场转。我们在销售机制、销售方式和售后服务方面都根据市场营销的

要求进行了改进和改组。在销售机制上，设置市场信息中心，对市场信息进行调查、收集、

整理及汇编反馈，使企业能够及时了解市场；对营销业务和市场范围，进行统一划分；对营

销人员进行严格培训，并把绩效与收入有机挂钩，激发开拓市场的积极性。在营销方式

上，实施“主机配套直销制、社会销售网络受控制、出口市场晶牌形象制”的三种不同市场

的不同销售方式。在主机配套直销方面，重视市场(客户)档案和同行业档案建设，随时根

据各主机配套厂的发展趋势、价格等信息和同行业发展情况，进行产品结构的调整及产

品的先期开发，引导主机配套市场。对社会维修市场，设立专门的营销公司，对维修市场予

P2}"i顺与完善。我们在全国各地选择有规模、有实力的专业经销公司进行密切合作，设立

地区总经销、总代理。到1995年底，成功地把原来社会销售体系中1200余家分散客户集

中为全国各地58家总代理的销售业务关系，同时要求这些网络点严格遵守我们集团在市

场上的操作规范与要求，从而形成了社会维修市场网络，有效地控制了产品风险和债权

风险。出口市场方面，我们实行明确的责任制，即要求在国外要树立起万向的品牌与形

象。售后服务上，提出市场服务的目标是“决不能有客户对我们说不”，追求“客户最佳满

意度”。为此，我们建有专业的服务队伍，实行“全天候”服务。优质的服务，得到了客户普遍赞誉与信任，不少主机配套厂的独家配套资格就由此而赢得。

    2．生产围绕销售转。在该方面的运作中，主要从严格的合同评审、产销计划评审、

产后评估检查入手，使生产严格按营销执行，确保产出的有效性，防止无效产出。根据实际

需要，万向还引进和开发丁MPR—H电脑生产辅助管理系统，建立从原材料库存、生产制

造过程到成品库存的一体化信息控制网络系统，编制准确的生产计划和工序进度计划。同

时，对生产组织进行优化，大力推行精益生产方式，相继撤销了半成品库及各制造部内部

工序间的中转检验站。检验人员直接进入生产线进行过程质量控制，实行后道工序向前

道工序取货的“取货制”管理。另外，还推行一人多岗，一人多工序的管理，降低制造成本。

仅此十举，1997年比1994年就减少资金占用7000余万元，生产周期缩短了五分之一，

劳动生产率提高20％。

    3．全员围绕曹销转。这方面的运作主要是抓质量、科技，抓管理、控制成本。1993年，

万向开始推行IS09000质量体系。到目前为止，集团9家工业企业中，已有6家通过了

IS09000质量体系认证，2家通过了美国UL认证机构国际认证注册，1家通过了国际汽

车行业最高标准QS9000质量体系认证。万向的质量保证体系，已率先在中国汽车零部

件业中达到了与国际一流水平接轨。在科技进步上，万向有国家级的技术中心。集团科技

进步工作，以高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品，大力开发国际市场为总

体原则，主要围绕技术中心进行。集团技术中心通过设立产品开发中心、检测中心、科技情

报中心、对各系列汽车零部件产品进行专项研究开发的研究所，以及设立技术开发基金

等做法，调动了整个集团的科技开发积极性，强化技术创新和科技攻关。现在集团每1．5

天开发1只新产品、新品种，每周均有攻关项目完成验收。其次，抓管理、控制成本，推行全员成本控制法。要求全员树立成本意识，掌握成本的具体内涵，参与成本控制。成本围绕营销转的具体体现是定价主导成本，即产品通过营销确定价格，企业按定价来主导成本，通

过内部成本控制，使实际成本低于定价，从而获取利润。同时依据所定目标，建立考核体

系，并分解展开到班组，直至员工个人。从而在客户满意的前提下，实现企业经营效益的

结果。