
调整结构
调整企业结构 深化市场建设
万向集团董事局主席 鲁冠球
我们万向集团是一家集体所有制的乡镇企业,现在已发展成为拥有总资产56.9亿
元,员工6700多名,下属20多家独立法人经济实体的大型企业集团,1997年被国务院列
入国家120家试点企业集团之一,主要从事汽车零部件业、市场流通业、中介投资业等。
企业自1969年创办至今的近三十年中,能够稳步发展,取得一定的成绩,很关键的一点,
就是我们始终牢牢抓住市场,随着企业的不断发展,随时进行自我调整。
调整五大结构,核心在于调整市场结构
对市场的认识和把握,我们也有一个逐步加深认识的过程。随着市场经济体制的建
立,我们发现企业结构在许多方面不再适应市场环境。“八五”期间,我们重点就企业的组
织结构、产业产品结构、资本结构、人员结构、市场结构等五大结构进行了全面的调整。其
核心的内容则是调整市场结构。这是我们企业得以稳健发展的基础保障。
1.组织结构调整。“八五”期间,我们在总厂的基础上成立集团之后,创建了董事局。
董事局为最高决策机构,代表全体员工行使资产所有权,管理整个集团的资产,负责重大
决策,搞好资本经营,’与此同时,把下属企业全部改组为有限责任公司和股份有限公司,
让他们成为拥有独立法人地位+直接面向市场的竞争主体。经改组成立的有限责任公司
和股份有限公司,都相应组建了股东会、董事会、监事会和以总经理为首的经营班子,形成
了高效合理的法人治理结构。集团公司作为一个投资主体,对下属企业行使监督、控制、
发展三大职能,“管宏观不管微观,管外部不管内部,管结果不管过程”,双方是一种资产、
资金的纽带关系。这样,企业从几个人说了算到形成大家共同参与决策,相互监督制约的
现代企业组织结构,
2.产品产业结构调整。进入“八五”以后,已不再是产品只要生产出来就能卖出去
的短缺经济,我们开始对照自己的情况、实力、能力来选择产品和产业:凡是干家万户都
能投资搞的,就调整掉;凡是国家重点投资的产品和产业也不搞,已经搞的都下马。
在调整产品方面,我们首先将附加值低的、技术含量低的、没有特色的产品,全部调
整掉。在专业生产的基础上,相继开发了等速驱动轴、精密轴承、传动轴、减震器等一系列
高附加值、高技术含量的产品,并投入专业化、系列化生产。产业结构上,过去只有工业
一块。“八五”期间,我们根据国家产业政策、市场需求状况以及自身经济实力,逐步形成
了汽车零部件制造业、市场流通业、中介投资业等产业体系。
3.资本结构调整。早在1984年,我们开始尝试股份合作,鼓励员工将积蓄入股企业;
1986年,我们又吸收了中汽投资公司等社会法人资本,1988’年,明晰了与乡政府的产权
关系。“八五”期间,我们于1992年办了两家中外合资企业;1994年1月“万向钱潮”股票
在深圳上市,这样,企业从单一的乡镇资本结构发展到拥有企业集体资本、乡镇集体资本、
社会法人资本、职工个人资本、社会自然人资本和外资等多元、混合型资本结构,实现了从
外行决策到内行决策,从行政式决策到为资本增值的转变。
4.人员结构调整。首先,我们在本地、本市招收高中毕业生的基础上,面向全国引进
大中专毕业生和有一定工作经验的高级管理技术人员。随着国际市场开拓步伐的加快,我
们还在国际上招聘人员,在哪一个国家创办公司,就直接聘用这个国家的人员从事经营
活动。对于在职员工,我们以办大专班、业余学校等方式进行全员培训,并把一部分有培
养前途的职工送到有关高校深造。其次,我们对不再适应工作岗位的落后员工,先促其换
脑,换脑不行就换人。我们通过内育外引,淘汰提高,在人员结构上完成了从“凭体力赚小
钱”到“凭智慧赚大钱”的转变。
5.市场结构调整。“八g_"P2前,我们的产品主要以国内配套市场为主,社会维修市
场为辅,国外市场处于起步阶段。到1993年下半年,国家加强宏观调控,国内配套市场呈
现紧缩,这种过多依赖主机配套的市场结构就使企业陷入困境。为此,我们及时提出“稳
定配套,拓展维修,扩大出口”的市场方针,对原有市场结构进行调整,确立主机配套、社会维修、出口各占三分之一左右的“三三制”市场建设目标。
市场结构调整,是我们五大结构调整的核心内容。在具体工作中主要是两方面:一是
实施整体营销战略,二是国际化经营发展战略,从而形成国内国际统一的大市场结构。
推行“三转”模式,
实施整体营销战略
所谓整体营销战略,是指企业的各项要素,围绕市场营销,进行优化组合,为企业整
体的营销战略服务。在管理上,要求企业生产经营全过程的各个环节、各种生产要素、各项
工作等所有资源,均以市场为导向进行合理配置和优化组合,对传统的企业管理体制和
职能设定进行重新调整和重组。其基本运作方式是三个“转”:即销售围绕市场“转”、生产
围绕销售“转”、全员围绕营销“转”。
1.销售围绕市场转。我们在销售机制、销售方式和售后服务方面都根据市场营销的
要求进行了改进和改组。在销售机制上,设置市场信息中心,对市场信息进行调查、收集、
整理及汇编反馈,使企业能够及时了解市场;对营销业务和市场范围,进行统一划分;对营
销人员进行严格培训,并把绩效与收入有机挂钩,激发开拓市场的积极性。在营销方式
上,实施“主机配套直销制、社会销售网络受控制、出口市场晶牌形象制”的三种不同市场
的不同销售方式。在主机配套直销方面,重视市场(客户)档案和同行业档案建设,随时根
据各主机配套厂的发展趋势、价格等信息和同行业发展情况,进行产品结构的调整及产
品的先期开发,引导主机配套市场。对社会维修市场,设立专门的营销公司,对维修市场予
P2}"i顺与完善。我们在全国各地选择有规模、有实力的专业经销公司进行密切合作,设立
地区总经销、总代理。到1995年底,成功地把原来社会销售体系中1200余家分散客户集
中为全国各地58家总代理的销售业务关系,同时要求这些网络点严格遵守我们集团在市
场上的操作规范与要求,从而形成了社会维修市场网络,有效地控制了产品风险和债权
风险。出口市场方面,我们实行明确的责任制,即要求在国外要树立起万向的品牌与形
象。售后服务上,提出市场服务的目标是“决不能有客户对我们说不”,追求“客户最佳满
意度”。为此,我们建有专业的服务队伍,实行“全天候”服务。优质的服务,得到了客户普遍赞誉与信任,不少主机配套厂的独家配套资格就由此而赢得。
2.生产围绕销售转。在该方面的运作中,主要从严格的合同评审、产销计划评审、
产后评估检查入手,使生产严格按营销执行,确保产出的有效性,防止无效产出。根据实际
需要,万向还引进和开发丁MPR—H电脑生产辅助管理系统,建立从原材料库存、生产制
造过程到成品库存的一体化信息控制网络系统,编制准确的生产计划和工序进度计划。同
时,对生产组织进行优化,大力推行精益生产方式,相继撤销了半成品库及各制造部内部
工序间的中转检验站。检验人员直接进入生产线进行过程质量控制,实行后道工序向前
道工序取货的“取货制”管理。另外,还推行一人多岗,一人多工序的管理,降低制造成本。
仅此十举,1997年比1994年就减少资金占用7000余万元,生产周期缩短了五分之一,
劳动生产率提高20%。
3.全员围绕曹销转。这方面的运作主要是抓质量、科技,抓管理、控制成本。1993年,
万向开始推行IS09000质量体系。到目前为止,集团9家工业企业中,已有6家通过了
IS09000质量体系认证,2家通过了美国UL认证机构国际认证注册,1家通过了国际汽
车行业最高标准QS9000质量体系认证。万向的质量保证体系,已率先在中国汽车零部
件业中达到了与国际一流水平接轨。在科技进步上,万向有国家级的技术中心。集团科技
进步工作,以高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品,大力开发国际市场为总
体原则,主要围绕技术中心进行。集团技术中心通过设立产品开发中心、检测中心、科技情
报中心、对各系列汽车零部件产品进行专项研究开发的研究所,以及设立技术开发基金
等做法,调动了整个集团的科技开发积极性,强化技术创新和科技攻关。现在集团每1.5
天开发1只新产品、新品种,每周均有攻关项目完成验收。其次,抓管理、控制成本,推行全员成本控制法。要求全员树立成本意识,掌握成本的具体内涵,参与成本控制。成本围绕营销转的具体体现是定价主导成本,即产品通过营销确定价格,企业按定价来主导成本,通
过内部成本控制,使实际成本低于定价,从而获取利润。同时依据所定目标,建立考核体
系,并分解展开到班组,直至员工个人。从而在客户满意的前提下,实现企业经营效益的
结果。