积极探索联社直属企业改革途径

河南省城镇集体工业联社副主任  陈清波

    一、正确面对企业现实，努力把握改革机遇

    河南省轻工总会和联社直属企业共有18家，其中国有企业4家、联社全资集体企

业14家。这些企业一部分是在计划经济条件下成立、依靠承担行业管理和计划材料调

拨职能发展起来的，另一部分是在改革大潮中成立的开发、贸易型公司。由于市场经济

发展，总会机关职能转变和企业自身经营管理不善等原因，这些企业逐渐从辉煌走向衰

落。目前这18家企业，资产负债率超过100％以上的有12家企业，负债率最高的

286％。形成这一局面的原因，我们分析认为：从总体上来讲是企业长期受计划经济体

制影响、人的观念、素质和经营管理手段都不能适应市场经济发展的需要。其深层次的原

因主要有三个方面：

    一是政企不分。总会、联社长期用行政管理的方法和手段管理企业，不该管的管了

不少，该管的没有管住，企业依附心理严重。不论哪家企业职工的工资、福利出了问题，都

要找总会和联社领导解决，给机关增加了许多额外负担。

    二是产权不清晰，权责不明确。企业长期吃联社资产的大锅饭，无偿占用联社资产，

负盈不负亏。有些企业连年亏损，吃完资产吃贷款，长期不缴联社管理费，个别公司甚至

取暖费和水电费也要由联社和总会来承担，企业职工的生计受到严重威胁；企业经营贷

款，往往是联社资产抵押或直属企业间相互担保，其决策失误、出现亏损后，经营者本人

不承担责任，反而连累联社和其他企业，有时甚至要总会和联社领导承担法律责任。这种

“有限收益、无限责任”的状况，带来的是联社资产以每年数百万以至上千万的速度流失。

    三是管理方式不适应。由于企业没有科学的制度和机制，经营者缺乏创业的动力，联

社和企业职工也不能对经营者进行有效监督。企业管理长期走下坡路，致使目前不少企业处于“四无”状态，即无明确经营方向，无固定经营渠道，无优秀经营人才，无充足经营

资金。

    面对如此严重的局面，总会党委多次召开公司经理座谈会、机关干部座谈会和企业

职工座谈会，多方寻求总会和联社直属企业摆脱困境的办法。在广泛征询各阶层意见的

基础上，总会党委、联社主任办公会达成了共识。大家一致认为，直属企业已经到了“不改

不行”的地步，过去我们多次错过改革时机，这次一定要抓住机遇，顺应形势，认真贯彻党

的十五大精神，以明晰产权和加强管理为重点，全面实施“三改一加强”；坚决实行政企分

开，变用行政手段管理企业为用经济手段管理企业，变总会和联社承担无限责任为有限

责任，将企业真正推向市场，使其成为能适应市场的竞争主体。

    二、切实加强领导，因地制宜制订改革原则

    看清了问题，明确了努力方向，还需要专门人员和机构进行操作。1998年5月，我们

成立了由总会会长、联社主任担任组长，副会长、副主任为成员的“三改工作领导小组”，下

设独立的“三改办公室”。班子搭建之后，我们集中力量做了五项基础性工作，明确了一

个指导思想，制定了七项工作原则。

    ——扎实做好五项基础工作。一是我们集中一段时间学习了国家有关政策和兄弟省

(市)的联社的改革经验；二是投人较大精力，认真盘查、清理了联社直属企业的资产和

人员状况，彻底摸清了联社的实际家底，做到了行动之前心中有数；三是根据直属企业的

具体情况，有针对性地学习和研讨了十多种改革模式；四是分别与直属企业进行座谈、接

触，认真听取他们对这次改革的想法、意见和思路，及时调整工作的切人点和着力点；五是

研究并提出直属企业改革的总体方案。

    ——明确改革的指导思想。通过上述基础性工作，我们进一步明确了这次改革的指导思想：认真贯彻党的十五大精神，坚持：“三个有利于”标准，解放思想、转变观念，实事求

是、因企制宜，积极稳妥、大胆实践，整体推进、重点突破，加强企业转机建制步伐，切实

放开搞活企业，进一步加强管理，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发

展的市场主体；加大企业产权改革力度，理顺和优化资本结构，盘活存量资产，积极开展资

本运营，实现国有、集体资产的保值增值，增强总会和联社自身实力。

    ——针对我省联社直属企业比较复杂的特殊情况，我们按照上述指导思想确定了改革的七项原则：

    一是坚持政企分开的原则。通过改革，总会、联社对企业的管理要从过去以行政手段管理为主向以经济手段管理为主过渡，企业享有充分的经营自主权，戛明晰产权，能剥离的资产要剥离收回，不能剥离收回的可转为股权，总会不再直接干预企业的经营活动。

    二是坚持稳中求进的原则。改革中既要整体推进，又要抓好试点，以点带面；既要积

极稳妥、保持稳定，又要大胆实践，敢于突破。

    三是坚持统筹规划的原则。对改革中的个性问题要区别对待，因企制宜。但共性问

题，如困难企业在职及离退人员的安置、保障要统筹解决；国有、集体良性资产的处置、使

用要统筹安排；国有、集体的房地产开发也要统筹考虑。

    四是坚持以企业为主的原则。企业是改革的主体，具体改革工作由企业组织实施，总

会和联社不包办，不代替。

    五是坚持改革与管理并重的原则。要克服那种重改革、轻管理和“以改代管’的倾向，

切实通过加强管理，确保改革顺利进行。

    六是坚持国家、集体；个人三者利益兼顾的原则。要保证各类投资者和劳动群众的合

法权益，既要维护国家、集体利益，使国有、集体资产保值增值；还要保障职工的合法权益，

使职工劳有所获，老有所养。

    七是集体企业产权界定工作要坚持“依法确认、尊重历史、宽严适度、有利监管”的原

则。既要坚持“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，又要体现宜粗不宜细、利益兼顾的精神。

    三、积极探索改革途径，以改制为契机，促使企业走向市场

    这次进行联社直属企业改革工作面大，政策性较强。为确保改革成功，我们逐个对

企业情况进行专门调研和分析，在此基础上，制定了“四步走”的工作程序：第‘步清产核

资、评估资产、界定产权；第二步选择合适的改制形式，因企制宜制订改制方案；第三步改

制方案的报批；第四步按照改制方案进行改制。

    工作程序确定之后选择体积改革形式至关重要。在这次改革中，我们的企业主要采取了以下五种改革模式：

    第一种，作为试点，实施改制。对于一些规模相对较大、土地房屋较多、尚有一定存量

资产的企业，实行股份合作制和公司制改造：对改制企业，联社在置换资产的基础上，帮励

企业进行转机建制改造，以进一步增强企业活力。

    第二种，发挥优势，进行重组。对一些有一定行业优势，但困难较多的企业，我们提倡

主动进入省内同行业的大型企业集团。只有这样才能实现优势互补，并继续保持和发挥

行业职能，以利于加强轻工行业管理。对此类企业，我们的工作重点是多方寻求合作伙

伴，坚持在盘清资产、不闺尾巴、严把协议关的前提下进行重组转让，  ，

    第三种，制止滑坡，甩掉包袱。对于存量资产接近零且经营极端困难的企业，确定为

出宵模式。对此类企业，总会和联社积极想办法，努力找“婆家”，力争通过出售抑制亏

损，甩掉包袱。    ’

    第四种，防患未然，坚决关掉。对于一些规模小、资产少、债权债务不多，发展前景欠

佳的企业，坚决予以关停。在关停工作中，总会和联社指派专人认真搞好清算审计，依法

完善撤销手续，确保不留后遗症’。

    第五种，保持稳定，维持运转。对于一些情况特殊或债权债务过大，既无法正常经营，

又不能关门注销的企业，我们主要从力n强基础管理人手，努力保持稳定，保证不再发生新

的债务和大的亏损。为了解决这些企业的问题，1998年以．来，总会和联社分别派出机关

纪检、审计、党委等部门人员混编组成的三个工作组，深入企业了解情况，查找原因；区别

不同情况对企业进行处理，或调整充实领导班子，或实施兼并、代管，以求逐步化解矛盾，

减轻包袱。

    四、把握两个重点，做好物业管理和资本运营工作

    这次改革的最终目的是促进企业转机建制，进而放活企业。但作为省联社，我们认

为，至少应努力通过改革，实现三项目标：第一，真正实现政企分开，切断企业与总会之间

的直接经济联系；第二，盘活存量资产，防止资产流失，壮大省联社自身实力；第三，尽量

减轻总会和联社直接管理企业的工作量。要达到这些目标，就需要有相应机构来承担职

能。为此，我们筹建了“河南省轻工物业管理中心”和“河南省轻工资产经营有限公司”。

这两个单位的职能划分如下：

    (一)“河南省轻工物业管理中心”一方面按事业单位申报组建，另一方面按照物业管

理公司的标准进行企业化管理。一套人马同时具备事业单位和企业性质的双重身份。具

体职能初步确定为四大块：第一，全面承担机关服务工作，机关改革后将成为“机关服务中

心”；第二，承担总会、联社所属全部物业的经营性管理、服务工作；第三，受总会和联社委

托，管理总会和联社所属宾馆、招待所等服务机构；第四，受总会和联社委托，代收总会和

联社直属营业房、办公房的房租，以后如有条件还可以对外开展物业管理服务，走向市场。

    (二)“河南省轻工资产经营有限公司”是以联社置换出的全部良性资产为基础组建的

联社控股公司。其主要业务和职能有以下四个方面：一是全面承担联社存量资产的保值

增值工作；二是对总会和联社所属房地产实施统一规划、统一开发、统一管理，确保房地

产增值保值；三是受总会和联社委托，对所属企业和参股企业实施产权管理；四是利用和

发挥总会和联社的优势，承接轻工高新技术项目，并对外开展资产经营活动。