【改革集体企业管理体制】

改革集体企业管理体制推进集体经济发展

上海市冶金制品工业公司

    上海市冶金制品工业公司是上海市冶金局直接领导的一个生产型和服务型相结合的集体所有制经济实体。一方面，它受冶金局的重托，代管冶金局系统的集体所有制企业，一方面，又有自身的经营业务，具有管理和经营的双重职能。从公司几年来的实践看，这样的管理模式，比较适合上海市冶金集体的现状，能促进生产力的发展。目前，公司下属大集体企业18家，合作社企业7家，职工1．5万余人，固定资产原值4948万余元，1980年至今工业总产值累计6．89亿元，创利润1．96亿元，上缴国家各类税金约1．65亿元，相当于新建了3．5个冶金制品公司。

    上海冶金集体经济在发展过程中，管理体制也有一个不断改革的过程。1979年，为解决大批冶金系统职工子女回沪就业问题，全民企业兴办了一批厂办集体企业。为了加强对这些经济组织的管理，冶金局专门成立集体事业办公室，管理的原则是：“局厂双重领导，以厂为主”，即集体厂的党政工团管理以全民扶办厂为主，生产业务冶金局各处室分口管理，局集体事业办公室负责政策协调、劳动工资管理及各类报表的汇总。在集体企业创办初期，这种管理体制基本能适应集体经济的运转，但经过一年多的发展，它的弊病逐渐暴露出来、例如：对集体企业生产业务的管理，应有局各处室负责，但事实上没能落实到位，或处于根本不管状态。这是由于集体厂的业务比较零乱，专业性不强。同时集体经济在整个冶金行业中所占的比例很小，引不起各处室的重视。这样，集体厂生产业务中出现的许多矛盾最后都集中到了集体办，集体办不得不从中进行协调。但由于集体办职权有限，许多问题无法协调解决。鉴于这种状况，1981年起，集体办在原来的财务科，劳资科基础上，增设了生产经营综合科，扩大了管理职能，人数也有6人增加到11人。

    1983年前后，随着安置任务的基本完成和集体职工队伍的扩大，集体经济组织相继转变经营方针，从全民经济中分离了出来，十几个单位先后成了独立的法人。原有的集体办在管理上无法适应集体经济的发展，在广泛调查研究的基础上采取了一项改革措施，1984年7月，经市经委批准成立了集体所有制性质的上海市冶金制品工业公司。公司采用一套班子，两块牌子(即冶金制品工业公司、冶金集体事业办公室)的管理体制，负责对整个冶金集体经济实行统一领导和管理。公司在经理室领导下，设立经理办公室，经营管理部、生产销售部、技术开发部、人才开发部和合作联社等部门，从供产销、人才物各条线加强对集体厂的专业指导管理。如技术开发部负责指导管理下属厂的新产品开发、产品结构调整、基建、产品标准、设备改造、环保等；人才开发部负责职工调配、劳动工资、奖金审批、消费基金审批及职工培训。1990年，经过公司整顿，实行政企分开，不再是一套班子，两块牌子。但集体办的部分职能仍由公司代行。这种管理体制有以下特点：

    一、能充分发挥管理经营双重职能。公司具有管理经营双重职能，就经营而言，公司本部每年盈利约100万元左右，不但能解决公司本部近90名员工的工资奖金及日常开支，为国家减轻负担，而且还可由公司出资为下属集体企业搞些专业培训，为下属企业的技术改造提供些短期的周转资金，为企业排忧解难，扶持企业发展。

    二、专业对口管理得到加强，集体企业的基础管理水平明显提高。在公司的管理中，根据集体企业所具有的特殊性，设置管理机构，加强对下属企业的指导和管理。几年来，我们针对集体企业的特点，先后开展了“财务夺标”活动，由公司的经营管理部牵头，邀请财务、税务及有关的专业部门对下属企业进行财务指导，提高企业的理财能力和规范化核算能力，先后有三家企业达到“三级财务企业”，七家企业达到了“财务夺标企业”。

    我们根据集体管理基础比较差的现状，因地制宜，开展现场管理、企业升级活动。先搞升局级先进集体企业，再搞升市级先进企业，先后有二家企业荣获市级先进企业，二家获得局级先进企业。

    为了提高企业的市场竞争能力，公司技术开发部帮助企业开发新产品，并及时指导企业制订产品标准，已有35个产品被评为“市集体企业一厂一品”，有十二个项目获得市级重大科研成果奖。

    三、能及时解决集体企业实际问题，关心集体职工疾苦。由于现有的管理体制及政策关系，单纯由局集办管理集体企业，集体职工的有些实际问题一时难以解决。如集体职工的专业技术职称评审工作，1989年首次职改时，冶金局曾明确集体职工的职称评定工作由全民扶办厂代管。但由于全民扶办厂对集体干部管理没有一套明确的制度，结果造成不少集体企业在首次职称评定中被遗漏，挫伤了一些同志的积极性。公司了解到这一情况后，及时与冶金局人事处联系落实，集体职工的职称评审工作统一由公司负责。两年来较好地开展了集体职工职称评审工作，做到在政策范围内没有一个被遗漏。

    在职工生活上，如职工住房建设，由于集体厂一般规模都较小，单独由一家企业筹

建公房比较困难，公司针对这一实际情况，由公司牵头统一筹建，集中分配。截止到1989年，先后解决了500多套职工住宅，有些单位的住房条件已不低于全民厂。另外，在职工食堂、托儿所、疗休养等方面公司都有专职部门管理，方便了职工生活。

    当然，我们在实际工作中也感到目前公司管理也不完善，有待进一步改革。随着当前经济体制改革的不断深化，企业经营机制的转变，我们想趁改革的东风，在总结经验的基础上进一步完善公司的体制。初步设想把公司下属的25家企业分成三类，根据不同情况，采取不同的管理方式。

    一、生产服务项目主要以扶办厂为主，对扶办厂依附性很强的，  这类企业划归全民厂管理，公司实行汇总统计、  政策归口。

    二、生产服务项目以社会市场为主，基本不依附扶办厂，但集体厂的厂区在扶办厂之中，属厂中之厂的，这类企业基本维持目前的管理形式。

    三、生产服务项目全部面向社会市场，而厂区又与扶办厂完全分离，公司设想将这一类企业形成紧密型联合体，即将这些厂作为公司下属的二级法人，分级核算，共负盈亏。并将这些厂的党政工团、产供销、人财物，全部归划公司领导和管理。