关于企业实现并购重组后的集中财务控制

吴永华

一、问题的提出

随着全球经济一体化的趋势和国内调整经济结构的不断深入，通过并购重组，产生财务协同效应，实现企业市场价值最大化，是企业经营发展战略所追求的目标。但如何在实现并购重组后集中财务控制，这不仅是企业财务管理人员所面临的重大任务，更是企业投资者时刻关心和迫切需要解决的问题。

二、当前企业实现并购重组后集中财务控制存在的主要问题

当前企业实现并购重组后集中财务控制存在的问题很多，带共性的问题主要体现在以下几个方面：

（一）被并购企业利用会计信息的不对称。被并购企业选择有利于本企业来编制会计信息，以达到游离并购企业财务控制的目的，如被并购企业追求局部最优而损害并购企业的整体利益，出现了弱化并购企业整体优势和综合功能的发挥。

（二）行政部门不适当的过多干预。被并购企业管理层次多、利益关系复杂，使财务监控的机制和政策无法完善，会计政策和会计估计不能一体化。尤其是政府委、办、局改制后形成的集团公司，基本上按行政体制设置机构，根据行政法律关系进行多层管理控制，看似庞大的财务控制链条却无法服务于并购企业的经济发展需要。再加之并购与被并购企业在实现并购重组前，所有制形式、经营机制、经营规模、不同行业管理的不一致，导致在实现并购重组后执行财务控制权上、具体的会计实务操作上经常发生碰撞。

（三）财务并购集中于事后并购。由于企业并购主要是追求并购后产生的协同效应，因此企业并购的决策层把主要精力集中在年度利润的规划，满足于全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标。而对于进一步将决策具体化，以及将编制出的指标以控制管理的月份、季度、年度预算等一般流于形式，并购的效果无法体现出来。

（四）激励机制缺位。由于企业并购重组，被并购企业财务控制的主导地位发生了移位，并购企业为实现并购重组后协同效应，单純依赖电脑等先进的技术手段来加强集中财务并购，在制度上缺乏激励机制，不注意被并购企业管理人员主观能动性最大程度的发挥，使得并购重组后的企业的财务协同效应1+1<2，没有达到并购重组的预期效果。

三、如何实现企业并购重组后财务集中控制

在避免企业并购重组后财务集中控制的失控现象，国内外许多专家、学者都作了大量研究、探讨，有许多大型企业集团也积极实践、探索，取得了许多成功的经验。笔者借此机会介绍几种较为常见的有效方法，供并购重组企业在进行财务集中控制时参考。

方法一：CFO委派制度

CFO是由企业董事会聘任的，代表企业所有者（股东）对企业财务活动和会计活动进行管理和监控的企业高级管理人员。CFO委派制度是当今世界各国进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前并购、事中管理、事后反馈，高度专业与独立性，可帮助并购企业进行有效的财务并购。

具体实行时，可按并购企业与被并购企业之间的隶属关系、管理权限、委派CFO。CFO的工作权限与职责：负责组织、领导派驻单位或企业的财务管理、预算管理、会计核算、和会计监督工作；参与派驻单位或企业重要的经济业务活动的分析与决策；负责组织编制和执行派驻单位或企业各类预算和信贷计划等。为了切实发挥财务控制权力，所委派CFO还必须拥有制止被并购企业负责人违规行为及制止无效时向并购企业汇报的权力。并购企业还要建立与CFO委派制度相配套的各项制度，如所委派的CFO的资格认定制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度。以保证CFO委派制的顺利实施。

方法二：通过完善公司治理结构进行财务集中控制

并购企业通过企业并购重组后，要进行财务集中控制，首先要完善公司治理结构，确立董事会决策权、监事会监督权、经营层经营管理权三权分立、相互制约的组织架构。在并购企业董事会的领导下分设各类专业委员会，如投资发展战略委员会、财务管理委员会、内审委员会、职工福利薪酬管理委员会等，采取兼职制度，吸收被并购单位或企业的负责人或授权代表任委员，由并购企业的法定代表人担任主任委员。同时董事会将一部分被并购企业的重大财务决策权下放到各专业委员会，由其做出决策。如制定企业并购重组后统一的会计政策与会计估计，企业并购重组后执行何种会计制度等等。这样在保证并购企业权威时，并购企业与被并购企业之间保持了有效的信息沟通，同时通过被并购企业的意见反馈可使并购企业的决策更加科学有效，集中财务并购更加合理。而且并购企业的法定代表、董事会成员本身参加了决策过程，了解决策的意义，可保证并购企业的决策在被并购企业中贯彻落实，以实现并购企业的财务集中控制目标。

方法三：实行全面预算管理是财务集中并购的有效方法之一

全面预算管理是企业财务集权管理方法之一。并购企业通过对被并购企业的分项预算和总预算明晰各自的权限空间与责任区域，细化并购企业的财务指标。对被并购企业进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹兼顾、精心组织、预算的编制要以并购重组企业的经营方针、目标、利润以及所能达到财务协同效应为前提，统筹兼顾被并购重组企业的实际情况，自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且编制的预算须有重点，每个时间段、每个被并购企业都要不同的重点。

预算的编制是一个预期，是一个静态过程，在实际运作中会发生各种各样的情况，预算与实际情况之间会存在差异，为了保证全面预算管理的有效实施，并购企业与被并购企业之间要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。预算并购是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制值之间的差异的管理权限，一定要由并购企业控制。并对存在差异作具体分析，按规定程序报总经理处置，对超出预算范围的突发事件与非常事件，由被并购企业、或有关部门报原预算审批机构处置，在审批之前，按原预算执行。

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现并购企业对被并购企业整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。

方法四：利用互联网技术进行财务集中控制

具体的讲，有三种常用的方法：第一种是选择可以中央备份的财务软件，对被并购的企业的财务处理进行备份，进行监控，使并购企业能及时了解被并购企业财务处理情况和财务状况，并在必要时进行干预。第二种是利用互联网进行凭证的集中控制，被并购企业在交易完成后，通过互联网将相关会计凭证汇总到并购企业，由并购企业进行财务核算和账务处理。对其中不合理、不合规、不合法及违反并购企业统一的会计政策和会计估计的凭证则不予办理。第三种是更高层次的财务控制，利用互联网对业务交易进行集中并购。被并购企业在业务交易生时通过互联网将业务交易信息传到并购企业审批，经审批同意后再进行交易，交易完成后由并购企业进行实物变更登记和账务处理，被并购企业几乎没有任何决策权，因为业务是财务之源，控制了业务自然也就控制了财务，这是目前财务集中控制较为严格的方法之一。

以上介绍的财务集中控制方法相互之间并不矛盾，可以以一种方法为主，其它方法辅助，以达到并购重组企业财务集中控制的目的。还有内部审核和外部审计制度虽然不是财务集中控制的直接有效方法，但是很好的辅助方法，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，对财务集中控制是必不可少的。

（作者为上海市嘉定区城镇集体工业联合社财务总监）